“让孩子的健康被高质量和有尊严的呵护，让医疗人才有尊严且有价值的从业。”这句话是美朗儿科的使命，也是美朗儿科从创立之初便坚持的态度。

美朗儿科于2018年5月诞生于深圳，是美朗医疗集团全资的医疗机构实体板块，是一家专注于为有儿科医疗需求及儿童健康管理需求的高净值家庭，提供线上线下相结合的儿科专业医疗服务及儿童健康管理服务的一站式儿科医疗机构，专注且致力于打造顶级儿科。

美朗儿科诊所以10公里半径的社群为核心服务对象，采用会员制的服务模式。目前，美朗儿科诊所主要为0-18岁的目标客人提供除住院服务外的全儿科医疗服务，并规划每个单体诊所至少拥有10个科室。自今年五月北京诊所开诊以来，已拥有会员一千余名。据了解，美朗儿科坚持分区诊疗的感控原则，采用国际标准的设计理念和顶级环保的装饰装修材料，致力于打造成乐园式的儿全科诊所。

为进一步了解美朗儿科的特色，动脉网（微信：vcbeat）记者专访了美朗儿科创始人程洪波。看看这位毕业于清华大学医学院，就读于美国约翰霍普金斯公共卫生管理专业的博士，从事了近十年高端妇儿专科医疗集团管理及运营工作的高管，是如何塑造自己一手创建的品牌的。

在美朗儿科创立之初，程洪波便将其定义为一站式儿科医疗机构，重点打造儿全科。除了基本的儿内科服务外，也涵盖儿童保健，小儿外科，儿童眼科，儿童口腔科，儿童皮肤科，儿童中医科，儿童耳鼻喉科，儿童B超等专项及综合儿科服务，为了高效及快速的解决就诊孩子的问题，诊所自设了检验科，药房及X光，为临床科室随时提供全方位的医技支持。此外，美朗儿科还为早产儿、低体重儿等高危儿提供国际标准的体系化及系统化的一站式医疗服务。

与多科室、多服务相呼应的，是儿科各细分科室的专业人才。因此，基于儿科医疗的实际特点及一切满足就诊需求的出发点，美朗集团首先解决的是细分专业医疗人才的问题，在深圳设立了总部，并创立了儿科医生集团，将全国范围内及世界范围内优质的儿科专家人才汇集起来，同时为在全国范围内不断拓建实体医疗机构的战略，打好医疗人才的地基。据了解，目前北京诊所已营业半年，深圳、成都等地诊所在紧锣密鼓的推进落地中。

美朗儿科采用了以家庭为单位的储值式会员制模式，建立了一整套的会员管理体系（CRM）。通过建立会员健康档案，制定个性化健康促进方案，实施针对性的健康管理计划。在发现问题的时候，可迅速制定及实施指导及诊疗方案，基于成长路径为孩子建立全成长周期（婴儿期，幼儿期，学龄前期，学龄期，围青春期，青春期）的健康管理体系。此外，美朗儿科为会员提供24小时的专属医疗服务及绿色通道服务，必要时还可提供上门护理及咨询服务。

值得一提的是，美朗儿科坚持以家庭为中心的诊疗服务，注重家庭的参与，鼓励家长陪伴就诊。同时，针对目前家长育儿的困惑，美朗儿科开展了线上及线下相结合的健康教育课堂，每月提前排好各类课程，紧贴科学育儿，兼顾实用性，趣味性，参与性等，通过社群、社区、沙龙、培训、视频等多样化的方式进行健康宣教。

此外，美朗儿科的药房，涵盖了近几百种儿童药品。据了解，美朗儿科所有的用药必须基于临床指正，断绝了医生收入与开药、检查等项目的关联，从源头上杜绝因经济指标而导致的可能发生的不规范及不诚信的诊疗行为。程洪波表示美朗儿科坚持诚信医疗，将所有的业务及项目公开、透明的传递给就诊客人。

对于高净值群体而言，寻求医疗服务除了对医疗技术、诊疗环境有明确的要求外，就诊时的细节服务、安全隐私保障等也是这类客人们非常关注的重点。

在就诊方面，美朗儿科实行预约制就诊，客人可通过微信或者400电话进行就诊预约，最长可提前1-2个月预约。此外，对每一位提前超过24小时的预约客人，美朗儿科的电子预约系统，会提前24小时主动和客人进行信息提醒及确认。对于通过电话预约的患者，专属健康管家会提前24小时与客人进行电话确认。

在诊疗方面，美朗儿科要求每一个医生与就诊家庭的沟通时间为20—30分钟，除了正常诊疗内容外，还会增加对科学育儿的科普宣讲和对疾病预防的指导。对于诊断不明确的患者，美朗儿科会依据辅助检查，通过上级医师会诊，病例讨论，专家委员会小组讨论等方式确保诊疗给客人带去最优及最安全的解决方案。此外，美朗儿科依据不同病情，会制定定制化方案，随访由主诊医生完成，后期健康管家会全程跟进。

在患者安全的细节方面，与传统儿科不同的是，美朗儿科建立之初就严格按照JCI国际患者安全目标的安全标准，在儿童进入前台时就要进行分诊。疾病，保健，特色专科分别在不同的区域，从环境设计上就杜绝了交叉感染的发生。

程洪波告诉记者，虽然这样提高了成本，但这样的分区原则不仅能避免交叉感染，而且符合美朗儿科对疾病诊疗和保健、儿童健康管理板块划分的需求。同时，这样可以保障孩子及就诊家庭的私密性。程洪波说道，美朗儿科的管理制度中有非常明确的禁止性规定，如坚决禁止大声或者远距离直呼客人姓名，有美朗儿科“特色”的核对就诊客人信息的方式。

目前，美朗儿科初步完成了0-18岁儿童健康管理会员家庭，儿科医疗人才，自有及合作儿科医疗机构三位一体闭环式非公医疗模式的探索，并也开始完成了自体输血功能的架构建设。同时已开始通过实践去践行医疗+互联网，线上线下无缝对接，全会员制管理的模式，稳步在整合并优化配置医疗资源，为会员家庭提供精准及整合的儿科医疗方案及健康管理方案。

医疗、护理、医技，院感、患者安全等多维度的质量控制，是保证医疗服务的基础。在此过程中，医疗管理模式或者思维方式是确保以上得以实现的基础，也是顶层设计。

传统的管理模式多呈现金字塔形的管理，由最高决策者来决定，中层传达，基层执行。美朗儿科则采取倒三角的管理模式，身为最高管理者的程洪波实则给自己的定位是为集团及每一个终端诊所服务的人，每一个集团的总监及诊所的经理是为科主任及护士长提供服务的人，每一个科主任及诊所经理是为主管提供服务的人，而每一个主管是为一线服务的人，一线是为客人提供服务的人，这就是倒三角管理模式的基本形态。

这样，当客人对服务不满意或者反馈意见及表达出服务更高的诉求时，通过美朗儿科通过机制的设计，让所有第一时间了解诉求的一线人员都有足够的渠道和方式来反馈给管理者，且机制中规定了明确的时间及质量的要求，要求管理者快速决策且解决一线的反馈问题，以此类推。同时，为了提高决策的高效及有效性，诊所设定了每日的行政总值班（全权授权机制，不受本身职务的限制，行政总值班当日，权限最高）进行“走动管理”，这样双管齐下的方式，就可以确保所有的问题可不隔夜反馈，实现信息的对称。

对于内部风险事件上报的问题，美朗鼓励每一位员工在发现诊所存在运营风险时，就要尽快上报，对于上报的人员会给予奖励，让问题变成了持续改进的“金币”。相反，对于明知有风险但未上报者，则会受到相应的负激励。

诚然，由于医疗的特殊性，大多数医疗机构的管理对于风险事件向全体员工公示或者向客人公布是有非常大顾虑的，导致多数医疗机构不愿意将一些风险展示出来。但在程洪波的意识中，将风险事件展示不仅能起到很好的预警作用，同时也能让诊所或医院减少同类问题或者不良事件的再发生。他给记者举了一个例子：

“每位到美郎儿科诊所就诊的客人，美朗儿科都会进行身份的识别。最初美朗采用主动提问的方式，会问家长“请问，您的孩子是叫xxx吗”。但有一次，一对双胞胎来到诊所，老大叫李子宇（化名）、老二叫李子晨（化名）。在询问的时候，母亲由于注意力不集中，当护士通过扫描枪扫描身份后再与家长进行口头核对时，家长没有在意，就回答了“是”。但，在具体检查时，医生向孩子核对信息时才发现信息有误，又重新从护理环节进行了确认并将结果改正过来后再重新见医生就诊。这件事发生以后，前台，护理，医生，医技全服务流程的各环节复盘了整个事件，将询问方式更改为被动提问，问家长“请问，您的孩子叫什么名字？”。同一个问题换了问的方式，却带了信息核对质量安全的提升。”

程洪波表示，风险事件管理机制的设立及文化建设的导向是体现一家医疗管理理念的重要组成部分，风险事件管理也是关乎生命安全的重要管理。为避免风险，美朗医疗集团的患者安全与质量控制委员会由各科室带头人组建，常规每月至少一次会议（有时会临时加开），在等级上是优先于其他委员会的，主要探讨风险本质，发生原因及未来如何从体系上，系统机制上更加有效的规避风险的会议，每次会议均有科学的行业通用及先进的风险事件分析方法，对风险的事件的持续改进，确保就诊客人的安全，确保诊疗及服务的专业及高品质是最终的目的。

在诊所标准化方面，美朗医疗在医生、护士、客服、后勤体系上，都有一整套完善的标准，并配有明确的制度及流程文件，服务人员会在培训后，在对客人提供服务或者操作时，必须进行严格的多次反复模拟演练，通过考核及考试后方可面向终端客人，且集团规定每次的模拟演练诊所的最高管理者必须放下一切工作亲自参与。

在未来的规划方面，美朗儿科致力于五年内能建成7到9家实体儿科医疗机构，由诊所及医院构成，每家诊所能在3年内的时间内实现盈亏平衡。

注：背景及文内图片均为企业提供。