作者：张乐辉

我国DRG实施是一个不断规范国家标准的过程，回顾重要大事如下：

理的MDT

在国家逐步规范标准的过程中，很多医院虽然没有启动DRG实施，但是很多的部门与科室在不同阶段，接受了不同DRG流派的培训，所以医院中虽有多个部门了解DRG，但是很难形成对DRG的统一认识。然而，医院DRG实施需要多个部门配合，是医院管理的MDT（Multiple Disciplinary Team，多学科团队协作），面对新医改，在医院内部形成有效的“三医联动”，才能帮助医院良性运营。

实践中，医院容易陷于“悬而不决”的陷阱，即多部门有不同的意见，院领导比较难决策，例如：先规范数据，再推动管理，还是一起推动？先采购DRG信息系统，还是管理先行？医院也容易陷于“独断专行”的陷阱，即按照少数部门的认知，向前推进，在侧重点和先后顺序方面，没有把握好“度”，造成多绕了弯路，事倍功半。

医院早期没有实施DRG项目，虽然避开了国家标准逐步规范化的过程，但也没有占到先机。我们建议医院应该不再犹豫，根据国家标准，依托成熟团队，将各部门存在的不同阶段和不同流派的DRG认知，统一起来，由以部门为中心的项目管理模式，转变到以DRG病组为中心的项目管理模式，迅速行动起来。

客观地讲，DRG实施确实需要医院管理部门能力的提升，尤其在数据驱动管理能力方面和医院运营质控能力方面。DRG的实施，促使医院管理由流程驱动的“语文”时代，向数据驱动的“数学”时代转变，即我们经常说“用数据说话”，但“如何用数据”和“说什么话”，其实需要能力的提升。

实践中，医院容易陷于“越来越复杂”的陷阱，即在管理部门没有能力提升和融会贯通时，就急于多部门分头地要求临床，让临床无所适从；而且将DRG知识没有筛检地、一股脑地投给临床，让临床很困惑。

虽然DRG实施不是一件简单的事，但是这个把简单搞复杂的阶段最好控制在职能部门内部。就像我们由骑自行车转去驾驶汽车，需要在教练场，把各环节搞清楚，并且形成好的驾驶习惯。我们建议医院的职能部门融会贯通后，管理中有负责的“理”字，有负责“管”字，形成一个团队，一个声音，一起再面向临床，化繁为简，帮助临床在业务管理上做减法，在业务质量与服务上做加法。就像我们学会了驾驶汽车，都会认为驾驶汽车效率高，也不会有人认为驾驶汽车比骑自行车更费劲。

DRG付费与评价，实质引发的是医院发展资源的存量改革，面对这样的紧迫形势，很多大型医院大额投入购置了DRG信息系统，也学会了信息系统如何操作，但是面对即将来临的DRG付费与评价，仍感力不从心而不安。

实践中，医院容易陷于“新车新本要远行”的陷阱，即医院意识到DRG关乎生存发展，但是关注在“工具”上，而没关注在“能力”上，也就对“结果”没有把握。其实，花钱即可获得的“工具”显然不是核心竞争力，但也是基础条件；花时间和精力培养的“能力”才是核心竞争力，这个部分需要“陪练与导航”。

DRG实施需要培养三个团队，即标准化团队（病案、信息与物价）、管理团队（医务、医保、质控、绩效、护理、院感、药剂、医工等）和临床团队，标准化团队关心ICD，管理团队关心DRG，临床团队关心比ICD更细的临床分类。所以我们建议标准化团队应用本地化的、符合国家标准的DRG信息系统，管理团队应用可灵活配置的数据驱动管理工具，临床团队应用互联网化的、医教研防兼顾学术交流的信息系统。

本文作者帮助数十家医院实施DRG项目，看到医院容易陷于以上三大陷阱，概括起来提示医院在实施DRG项目时，首先关注管理赋能、尤其是数据驱动医院运营质控管理的能力，管理部门MDT的能力，人与信息系统相匹配的能力；其次要清楚认识到DRG的实施助力医疗资源高效配置，DRG实施的过程也是一种管理资源配置；第三，行动起来，管理先行，以DRG病组管理为中心，以临床团队掌握DRG为实施成功的金标准。

DRG时代，咱们团队掌握数学模型的构建吗？