受《从零到一》作者启发,同心医联用复杂性协作模式来做医疗创新

作者:郝雪阳 2019-05-22 08:00

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医疗创新企业的定位,向来都很模棱两可。人们习惯于按照二元法则,简单地将其定义为技术和服务类,又或是轻、重资产企业。但对一些公司而言,这种定义来得并不准确。

 

如果你读过《从零到一》,那你应该有听过其作者彼得·泰尔(Peter Thiel)的大名。事实上,相比那本创业书籍,彼得·泰尔提出的一种关于企业垄断的模式,更值得人们去品味。这便是——复杂性协作(Complex Coordination)。

 

按照其定义,创业企业如果可以与工程师、监管者等多种角色打交道,能将差别迥异的多种跨界资源有效整合,用正确的方式进行运营,能产生一种新的“产品”,其名为“复杂性协作”。

 

例如苹果手机,它没有任何一个元件需要技术上的重大突破,但苹果公司将硬件、操作系统和应用商店等多种要素有效整合在一起,建立起了一个新的价值链,于是他们成功了。

 

在国内,一家名为同心医联的互联网医疗公司,凭借复杂性协作的独有打法,不仅获得了联想之星、君联资本、经纬中国、中金资本等一系列投资机构的青睐,更成为了国内医疗创新行业中少有的能自给自足的企业。

 

同心医联如何打造复杂性协作?


下面这张图,是同心医联CEO刘伟奇对于公司模式的坐标展示。

 

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由图可知,同心医联的复杂性协作,纵向覆盖传统医疗、互联网医疗和智能医疗。横轴则是以影像为基准,通过整合成像技术和AI技术,覆盖影像科和临床的外科、神经、心血管等科室,实现跨学科融合。

 

据刘伟奇称,他们并非在一开始就有计划去做复杂性协作,而是在发展的历程中,慢慢试错、总结而成。

 

2014年5月,同心医联正式成立。那时的同心医联,主要从事慢病随访管理业务。医院科室的需求在于,希望能把病人的病历收集起来,一方面辅助科研工作,一方面实现随访中的患者管理。对此,同心医联当时做了一个APP和网页端,帮助医生连接患者。

 

但在做的过程中,刘伟奇发现符合医学预后管理要求的服务,是与患者的生活习惯对抗,因此很难真正推行下去。于是2015年,同心医联结合医院临床需求,开发了一款影像共享检查平台。

 

当时他的思考是,找到一些有闲置资源的医院,帮助它们把一些闲置的影像设备资源利用起来。另外一方面,为他们对接有需求的医生和患者。而同心医联,则是服务三方。

 

但刘伟奇很快发现,医疗最大的问题,并不在于利用互联网做简单的连接,而是合格供给端的严重不足。因此,虽然当时同心医联为医院输送了不少病人,但一些医院由于能力不足,甚至不愿意接收他们。

 

而在整个服务环节中,同心医联作为中间方,由于把控力较弱,因此很容易变成贴钱、烧钱的业务。虽然当时能从医院获取到分成,但仍不足以覆盖整个运营成本。


总结之后刘伟奇认为,凡事不能有效改善医疗供给端的商业模式,在医疗体系中都没有前途。而第三方影像中心和AI等新兴服务和技术,能真正有效改进供给端的问题。

 

不过,同心医联的前期尝试并未白费,在这一过程中,公司锻炼了团队有效找到医疗核心需求的能力,建立了服务医生、患者的能力。在刘伟奇的回忆里,这些都是做复杂性协作的基础。

 

2016年,同心医联一方面投入线下重资产,自己买设备,建影像科室,搭建自己的医生、技师、护士团队。

 

另外一方面,同心医联研发了一款影像云平台。它可以把医院所有的影像数据,从预约、检查、诊断、报告发送和远程会诊,同心医联都做到云平台上。

 

全国任何一个地方的患者来做检查,同心医联都采用集中式诊断,将病历存在云平台上,进而由北京三甲医院的影像医生进行诊断,诊断之后下发结果。

 

截至目前,同心医联已经在一线城市建立了8家自营影像中心,合作超过300家影像中心。公司在云影像、医疗数据云存储、智能医疗等多年的耕耘经验,帮助其积累了丰富的海内外优质医疗资源。

 

复杂性协作的集大成者——科技医疗平台和格物系统


线上病历运转和集中诊断、互联互通,以及线下实体影像科的运营,让同心医联锻炼了自己抓市场、建科室、做运营的能力。这些要素齐全之后,复杂性协作的价值便应运而生。

 

在此契机下,同心医联针对心脑血管、肿瘤等大病和慢性病人群,融合了自身所有业务,推出了一个集大成的科技医疗平台。


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在整个平台中,同心医联利用影像中心能够直接面对医生、患者的优势,做差异化服务,拓展更多服务场景,将第三方影像中心与互联网医院联结,以病种为核心,从临床需求出发,利用先进的影像人工智能技术,设计特色检查套餐,输出特色诊疗方案。

 

在上图中可以看到,互联网医院、线下影像中心都是载体和入口,让医生和患者通过线上、线下的场景进入到服务体系中,从而享受到同心医联高质量的优质服务。这正是这种复杂性协作的模式,让同心医联在国内外独树一帜,甚至找不到对标对象。

 

现如今,公立医院的就诊量逐渐饱和,而民营医院数量虽然已经不可小觑,但在能力上还尚未担当起分流的重任。可以看到的趋势是,在2030年,中国的医疗结构将会发生根本性的变化,约有50%的患者有望迁移到民营医疗体系中。

 

对企业而言,如何承载这部分患者是必须思考的问题。同心医联的复杂性协作在刘伟奇看来,将是替代纯轻资产的互联网医疗和重资产的连锁诊所、医院最好的发展方向。

 

他认为,现如今,国内真正的医疗核心和应用场景,基本都在公立医疗这一非市场化机制下的公益性体系中。企业只有具备了端到端的控制能力,才能在这个体系内实现落地。在拥有复杂性协作的形态后,同心医联可以更进一步,探寻开放共赢的理念,这便是“格物系统”的理念。

 

“大而全,绝不是同心医联的使命和目标,做服务闭环,才是本质。‘格物系统’不是一个单纯的数据连通介质,更是一个可靠且不断成长的AI软件平台与数据中心。配合互联网医院与第三方影像中心,同心医联可以依靠‘格物系统’筑成集优秀医疗资源与人工智能应用的医疗生态圈。”刘伟奇说。

 

复杂性协作的特性


相对于非复杂协作,复杂协作的特性是什么?

 

首先,是服务的聚合性。与苹果的iPhone等产品不同的是,同心医联是医疗服务的结合,它不是一个具象可视化的产品,更多是一种服务体验。

 

例如互联网医院,包括APP、网站、小程序等在内,它融合了各种医疗服务,如挂号、检验、检查、会诊等。在背后支撑的,是各种医疗资源。换言之,复杂性协作,并不意味着同心医联什么都做,而是旨在从不同阶段,如诊前、诊中、诊后等环节改善患者体验,它更像是一个医疗服务的聚合体。

 

复杂性协作的另一个特点是:开放性。换言之,企业在从事复杂性协作中,一旦涉及不具备充分市场竞争的环节,就最好由企业自己设计构建。

 

以伊隆·马斯克(Elon Musk)创建的电动汽车公司特斯拉(Tesla)为例。Musk的理念是,如果一个汽车零件只有一个供应商,那么Musk会选择自建生产能力,而不是从这个独家供应商购买零件。因为独家供应商垄断会导致Tesla没有议价能力,在采购方面非常被动。

 

所以,企业与外部供应商合作,应该在那些供应商有充分竞争的领域进行,可以通过供应商彼此竞争促进价格下降。由于遵循这样的经营理念,Tesla有大量的零件需要自己生产制造。对此,公司建立了一个庞大的生产制造链条,持续改进产品和生产能力。一旦企业整合好各类资源,建立起复杂性协作,那么他们对世界的改变将是巨大的。

 

这点,类比到同心医联也一样。同心医联合作的影像中心,一开始并不放置重资产设备,是用医院内闲置的资源进行共享。但由于医院的运营管理体系现状,导致企业很难去把控,因此这也成为同心医联自己建设第三方影像中心的初衷。

 

在同心医联构建的科技医疗平台中,更有一些核心的部分,难以外包出去。以影像云和互联网医院这一类偏信息化的业务为例,由于涉及患者的大量数据,而这些数据又反应了患者的隐私。假设企业出现病历丢失或者患者信息泄露的情况,就会面临较大的责任和医学伦理问题。因此,这种业务同心医联无法稳定外包,只能选择自己建。

 

所幸,轻重资产共存的同心医联,现在已经拥有一定的营收,能够实现自给自足。比起那些纯烧钱的项目,复杂性协作体系下的同心医联,似乎走得更稳健、更踏实。

 

彼得·泰尔在评价复杂性协作时曾提到,建立复杂性协作,需要创业企业花费很长的时间和具备很强的能力,有很高的进入门槛,竞争对手短时间无法抄袭,这是获得垄断能力的一种方式,只是之前不被投资人所注意。

 

这种门槛,同心医联也有。凭借轻重资产融合、纵向产业覆盖,以及横向科室渗透,同心医联在短短几年间,构建了“临床导向、跨界融合、开放共赢”的服务闭环。不过形态也好,模式也罢,都不是同心医联关心的重点。“企业应该深入到医疗的核心需求,在这个条件驱使下,你长成什么样,就是什么样。”刘伟奇说。

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