上市资本进入医美，给医美老的游戏规则带来冲击，变革的时代将要来临，苏宁环球就是医美领域的一批黑马。

除了出资3.6亿元与韩国ID健康产业集团共同设立中国境内合资公司，苏宁环球公司全资子公司苏宁环球健康投资发展有限公司（以下简称苏宁环球）最大一笔收购就是，2016年7月，花费近5.7亿元收购11家医院。

规模之大、速度之快，业内罕见。

公司围绕苏亚医美品牌，对内整合现有医美资源，加强医美人才引进，提升医美产业管理水平，提高品牌美誉度和竞争力，对外不断开拓医美新资源，发展壮大医美产业链。

目前，苏宁环球已经完成了苏亚医美品牌的统一形象升级，从品牌形象、服务、管理、专家、设备、项目6大体系进行全方位升级，并通过并购和自建等渠道不断壮大医美产业规模，公司在医美行业的品牌影响力和竞争力不断得到提升。

苏亚医美目前发展得如何，旗下医院的规范化整合处于什么状态，2018年又有哪些新动作，为此，动脉网（微信：vcbeat）专访了苏宁环球副总裁、苏宁环球资本执行总裁贾森先生。

苏宁环球副总裁、苏宁环球资本执行总裁贾森

从整体的发展来看，虽然从2000年开始的黄金10年野蛮发展期已经过去，医美产业依然是处于比较快速增长的阶段。

2017年医美市场规模超2000亿元，未来5年CAGR达22%-25%，成都、深圳等热门区域甚至出现轻医美机构饱和的态势，不管是大型连锁，还是小型医美机构，不停地连锁扩张，竞争非常激烈。

贾森认为：“这两年新开的连锁越来越多，很多人觉得医美产业毛利高，规模大、前景好，无论有没有医美经验积累，都想来分一杯羹。但是从资本的角度来看，不管是产业资本、基金还是上市公司，2017年下半年甚至全年，投资热度是比去年有所降温的。”

2016年7月18日，苏宁环球发布了董事会正式公告，大手笔收购了11家医美机构，此次收购总金额合计近5.7亿元，其魄力和速度，业内瞩目。而在2017年，苏宁环球放缓了收购的脚步，稳扎稳打，通过医美基金方式，只收购了5家医美医院，比较代表性的就是上海天大医院，未来都将进入苏亚医美的体系。

2017年7月，苏宁环球6356万元收购上海天大医院，医院拥有面部轮廓手术资质证照，该证照在一线城市稀缺，面部轮廓手术客单价及毛利率均较高，与苏亚ID整形所具备的医疗优势资源相匹配。

下半年，苏亚医美也启动了重庆医院的自建，这是苏亚医美在西南地区的重要布点之一，未来将满足西南区众多爱美者对美的需求，并将持续辐射周边各地区。

为什么一面是连锁大肆扩张，一面又是资本趋冷？对于此，贾森解释：“医美产业的管理、服务、流程、品牌建设，传统的经营方式在资本大举进入后，受到了冲击，要想图大发展，变革在所难免。”

市场的现状是，资本并购诊所之后，整合的难度比较大，这是资本参与度下降的原因。

“整合需要花费很大的精力，如果你用非常完美的标准化管理眼光，看待目前的管理团队的话，符合要求的比较稀缺。产业初级阶段，如果标的本身都不太好，并购后的效果是1+1小于2的，不能起到协同效应，就像直接装修新房，还是旧房改造，相较之下，显然装修新房操作空间更大。”贾森说。

传统医美市场确实存在一些看上去简单粗暴，可对业绩的提高有效，也比较接地气的方式。医美产业前期投入大，回报周期长，“并购后组建的团队一定是规范化、制度化的，未来的连锁也是品牌化的。”

从收购的机构来看，美联臣在北京和石家庄地区是连锁品牌，由于是跨界，“苏亚医美通过收购方式，获取了原有医院的牌照和客户资源，得以快速进入市场。这些机构无论从团队、物业、品牌、客户、业绩上，属于不错的优质机构，起码年流水都是在五六千万元以上。”

苏亚医美扩张的方式是自建为主，收购和整合为辅。传统医美机构的通病是毛利率很高，可营销和管理成本也特别高，折合一算，还是亏钱的。整合以后，如何达到更好的协同效应？贾森认为有两个团队是非常关键的：医生和管理团队。

医美行业的标准化其实是比较难做的。除了小光电、皮肤等轻医美项目可以做到适度的标准化，大部分手术，甚至简单的比如割双眼皮项目，由于患者的情况都不一样，很难做到标准化，需要制定不同的美学方案，非常考验医生的经验和技术。

为了更好地激励管理团队，在收购之后，苏亚医美最大限度地保留了医院原管理团队，“我们在介入管理的初期，确实面临一些文化上的冲突。我们希望将标准化和高质量的管控模式嫁接进来，没有规则就是散兵游勇，机构短期内可能活得很好，但一遇到大风大浪的时候，抵御风险能力就不行了。当苏亚医美的规模达到50-60家的时候，一定是标准化和规范化的。”

没收购之前，机构可以根据市场特殊情况制定自己的营销策略，带动业绩的稳定提升，但是整合成统一品牌之后，团队需要更加注重规则。

“在医美领域，我们一方面要尽可能接点地气，尝试用传统的医美人的视角去看待问题，也希望他们能与时俱进，用标准化管理的角度去看待未来的发展目标，这需要给团队成长的时间。”

不过，前提还是稳住现有的管理和医疗团队。为了吸引行业内高端人才，开拓全国市场物业，并购中小医疗美容机构，苏亚医美推出全球招募合伙人计划。股权激励个人可获得单体医院最高10%的机构股权，同时团队还可获得最高10%的机构股权。

“我们也要变得包容，慢慢成长。经过一段时间的磨合，目前苏亚医美的整个团队，应该是渐入佳境。”贾森说。

现在的患者和5年前有了很大的差别，已经不再是炫耀式的消费，而是带有医疗属性的服务型消费。“越来越多的医美机构涌进来，其实我是感到兴奋的，说明行业在蓬勃发展，基数在变大，消费者也有更多的途径被教育，行业越来越透明，消费者辨别能力强，短平快的赚钱方式不行了，口碑在未来时间是最重要的。”

在政策上，国家也鼓励民营资本进入医疗和医生创业。一些优秀的已经从体制内出来，创办医生诊所，甚至形成医生集团，并占据一定的地位，这些医生多半是擅长做手术单品项，患者慕名而来。

贾森认为，医生诊所无法成为医美行业的主流，患者需要一站式服务，尤其是高水平的服务体系急需建立。“医生的技术能力很强，但是管理和经营能力未必是他们的特长。资本和技术的结合，进行连锁扩张，管理、经营、品推和手术，专人负责，各展所长，医生通过参股这样的方式，发展起来可能更互补。”

即便如何，连锁扩张的过程中，企业发展依然摆脱不了人才的瓶颈，“首先，你能不能有足够的人，数量上能支撑扩张，另外这些人是不是符合你的要求，他们的打法是否依然是传统的套路。高水平竞争的医美行业，寻找一个有格局、有经验、有管理能力或者具备管理素养的人，还是比较难的。”

对于企业来讲，有没有快速建立管理团队以及快速输出标准化管理的能力，决定了连锁是不是能成功。

关于目前主流的1+N的连锁模式，即一个旗舰店+多个小型诊所和门诊，贾森认为，有尝试的空间，“舰店形成强势品牌之后，可以给附近覆盖区域的小诊所进行导流，把一些基础的项目，比如微针、皮肤等放在诊所进行。但是诊所门槛低，竞争激烈，拼的就是体系化管控和服务能力，如果服务跟不上，比如医生调配不合理，体验差，做得越多，品牌信誉度损失越严重。”

信息化建设上，苏亚医美已经建立了标准化的运营体系、组织架构体系、营销体系、客服体系以及医务管控体系，还自主开发了CRM系统、HIS系统，力求做到服务的标准化。

“在苏亚医美，下午4点钟以后，是不上全麻手术的，从业绩的角度来讲，肯定受损失，但是这种对手术质量和安全的严苛管控，患者是理解和尊重的。长期也可以规避事故的发生，这就是标准化的意义。”

当然，做标准化，短期内可能看不到带来的实际利益，但是从连锁服务体系搭建上来说，这是迟早要下的硬功夫。

贾森透露：“上市资本筹集资金渠道是多样的，这是别人没有的优势，我们应该从整个医美产业的发展去考虑，打牢标准化服务体系，这是未来支撑快速连锁的基础。我们不能只关注眼前几家医院的盈利与否，简单的认为招聘几个老总，多做点单店业绩出来就行了。”

虽然医美已经是成熟化较高的消费医疗产业，但是贾森认为，医美领域的经验主义依然浓厚，属于粗放的蓬勃发展阶段。

“整体人才的素质，良莠不齐。可喜的变化是越来越多的高水平的经营者进入这个行业，在往正常的轨道上发展。医美的人才，什么时候能成为硬通货，整个行业就值得尊敬了。只是目前，苏亚医美处于整合的阶段，一方面需要出实际的业绩，一方面还要进行体系化的管控，要花更多精力去沟通，对于我本人来讲，也是一次成长和历练。”

关于医院流水，贾森告诉记者：“流水平均下来大概8000万到1亿元。其中北京、上海、石家庄做得更好一些。”

在获客上，苏亚医美保留获客的多元化。“传统医美依赖于传统广告、百度竞价，目前北京地区百度竞价一个客人到店的成本已经达到5000元，太高了。我们除了进行新媒体、异业联盟、校园代理这些渠道获客之外，最主要的还是加强自身的口碑建设，注重老带新和老客维护。”

关于竞争，贾森说：“医美市场蛋糕足够大，暂时不想跟任何人对标，我们就踏踏实实把自己最想做的模式跑通，标准化体系搭建好后，我们再去谈竞争，凡是利用信息差赚钱的老旧方式都将被淘汰，比如最开始的妇科、男科医院获客模式，拼命去导流，刚开始确实利润、毛利很高，成本比较低，但是成本逐渐增加之后，医美也变成一个高成本高毛利的行业。”

要想解决医美产业的长期发展问题，就要从之前的新客获取转移到老客运营和口碑建设上来，“要注重以真诚的服务，体系化管控能力的建立，口碑的积累，回归到医疗的本质，慢慢形成一个值得信赖的品牌，你才有可能你在10年、20年后，依然看到你的金字招牌。”

对于2018年的发展方向，贾森总结了四个重心：稳步扩张、继续埋头苦练内功、进行模式创新以及继续加大人才培养力度，为未来储备更多的人才。

一方面，继续接地气，属于下里巴人，一方面还要把苏亚医美往标准化的体系上推动，属于阳春白雪，对于贾森来说，现在是两手都要抓。