CVS   Health从1994年开始重新设定战略性的发展规划，这个转型战略是打造一个以线下零售网络为基础，以药店福利管理（PBM）为动力的“双核心”发展策略。

对于CVS  Health而言，线下门店的布局是整个集团业务的基础，而PBM业务则推动集团业务快速发展的源动力。二者相互支撑、相互增强，形成了互为彼此、相得益彰的“DNA双螺旋”业务结构。

通过大力投入PBM业务，整个CVS  Health的业务线，由传统的药品零售带动的业务增长转型成为由“药店福利管理+药品零售”双驱动来带动集团业务的增长。

自1994年开展药店福利管理业务以来，CVS  Health首先尝试通过自身零售药店网络去建立药店福利管理业务。通过10年时间的摸索，CVS  Health的PBM业务逐年增长，在2006年达到了36.83亿美元。2007年，CVS Corporation（原名）与Caremark  Rx合并成立CVS Caremark（现在重新命名为CVS Health）。CVS Health借助Caremark  RX已经建立的PBM业务，整合线下零售网络优势，使得CVS  Health的业务收入真正实现了从单轮的药品零售收入向药品零售+PBM双轮驱动模式改变。

我们对以上数据进行了图表化处理：

图3.5 CVS Health 营业收入构成图

数据来源：CVS Health年报

动脉网·蛋壳研究院制作图表

通过营收结构的分析，我们认为CVS Health的营收特点是：

从CVS  Health的投资记录中，我们发现，早在1994年，CVS  Health就已经开始进入药房福利管理行业（PBM业务）。但是，从数据上显示，作为一家传统的药品零售企业，想要进行跨行业的发展并不容易。1997年到2007年，虽然CVS  Health自身拥有PBM业务，但是占比非常小，截至2006年，PBM业务只占营业总额的8.4%左右。我们可以认为，在2007年之前的十多年时间中，CVS Health一直力图大力发展PBM业务，但是实际上CVS Health的营业收入依旧以药品零售收入为主。

通过10多年的积累，CVS Health的PBM业务收入虽然占比并不高，但是实际上，CVS Health已经建立了完整的药房管理业务线。而在2007年，CVS Corporation（原名）与Caremark Rx合并成立CVS Caremark，通过并购使得PBM业务真正成为集团的核心业务。2007年，PBM业务得到了爆发式的增长，PBM业务营业收入占比到达了56.7%，同比增长近7倍，正式成为CVS Health的两大核心业务之一。通过并购，CVS Health实现了双核心业务并驾齐驱的发展模型。

2007年之后，CVS  Health的PBM业务在CVS  Health强大的药店网络的支持下，得到快速的发展。2007年～2017年的十年间，PBM业务的营收从433亿美元增长到1305.96亿美元，增长约3倍。同时从营业收入构成来看，PBM业务营业额完全超越了传统药品零售收入，占比达到了70.6%。PBM业务的发展，真正帮助CVS  Health从传统的药品零售企业到以药品福利管理为核心，双驱动的整合创新型药房健康保健连锁企业。

从CVS Health的商业模式上来说，整个集团分为两大核心部门，是药房服务部门及零售部门。药房服务的本质是通过与机构/企业签订代理合约，赚取管理费及其他相关费用；而零售部门的本质是通过线上及线下销售进行盈利。而这两个部门近年来随着业务线的不断扩大，都已经呈现出一定程度的跨部门业务。这两个部门构成了CVS  Health几乎所有的收入。我们对药房服务部门及零售部门的业务及关联主体进行了整理及分析。

从CVS   Health发展的第二阶段初期开始，随着市场的扩张，集团业务从单一的药品零售开始进行了多元化的药店生态圈体系的建设。我们对通过1997年到2017年,CVS  Health上市以来的年报进行深入研究，对CVS的整个药店生态体系进行了解读，抛开一些非核心的部门及业务，我们认为：CVS Health围绕着CVS Health的两大核心部门，逐渐形成了以支付方、患者、供应商及医生为根本，追求高质量、高可及性及低成本的业务体系，其业务体系的构成是：两大核心业务体+四大延伸服务+多品牌推动。

这两大服务主体分别为：零售药房服务（零售部门下辖）和药房福利管理（药房服务部门下辖），主要由CVS Pharmacy与CVS Caremark两大品牌提供。

四大增值服务则是：步入式诊断服务、综合输液服务、长期护理药房服务及专业药房服务，其服务的主要品牌分别是：MinuteClinic、Coram LLC、Omnicare、CVS Specialty。

多品牌主要是指：对垂直或单领域业务需求所进行的并购及收购形成的，如：NovoLogix医疗管理系统、AccordantCare罕见慢病管理(风湿病管理)、Transform Diabetes Care糖尿病护理、SilverScript Insurance Company美国医疗保健D部分等多个品牌。

图3.6 CVS Health 集团结构图

数据来源：动脉网·蛋壳研究院

动脉网·蛋壳研究院制作图表

1. 核心业务之一：零售药房服务

CVS Health所提供的零售药房服务属于零售部门，是整个集团最核心的资源。整个药房零售服务由多个品牌构成，总计9803个零售药店，其中核心品牌为自建品牌CVS Pharmacy。以这9803家线下药店为场景，以实体门店为中枢，药店本身提供的零售业务，同时支持整个集团大部分的其他业务（主要是PBM相关业务）。整体来说，这9803家线下药房是CVS   Health最核心的资产，而集团的大部分业务都依托线下的零售药房进行开展。而我们认为，CVS零售药房服务的成功主要归功于自身模式的特性及成功的市场定位。

我们认为，零售药店服务的五大价值是：

1) PBM线下连接器；

2) 产品多元化的市场定位；

3) 最成功的的ExtraCard会员服务；

4) 对外合作入口；

5) 药店生态圈的构建基础；

（针对以上每一个价值，蛋壳研究院结合多方因素进行具有价值的属性分析及国内应用场景分析，详情见完整报告）

2. 核心业务之二：药房福利管理（PBM）：

药品福利管理模式PBM，全称为Pharmacy  Benefit  Management，是指一种专业化的第三方服务。PBM模式主要是一种介于保险机构/福利机构、药厂、患者及药房之间的管理协调机构，成立的目的在于对医疗费用实施有效管理，在节省支付方的医疗支出的同时，增加药品需求方的效益。美国的PBM模式的核心是渗透医药流通的各个环节，通过签约的方式，平衡支付方、供应方、渠道方及需求方等多方之间的利益关系。PBM机构通过其功能强大的数据库制定处方集目录，根据不同客户的药物需求，提供更具经济效益的处方药物。在保障患者获得的高质量治疗的同时，减少支付方的医疗费用支出。PBM模式在整个医药流通中的主要作用为：

1) 通过大量临床数据及参保人用药历史数据，建立数据库，对医生开具的处方进行合理性审核；

2) 在对患者用药进行监管，控制了过度医疗、药品滥用的现象；

3) 利用自身用户优势，通过对药房和制药企业的高议价权，签订合约，有效控制处方药成本；

4) 降低保险支出，实现医疗控费；

5) 连接了医药流通行业中多方利益相关者者（主要是患者、保险机构、药房及药企），并实现多方资源整合；

CVS Health的药品福利管理服务（PBM业务）属于药房服务部门，主要的提供者为CVS Caremark：2007年，CVS Health通过并购，成立CVS Caremark品牌，该品牌成长为全美最大的药品福利管理公司，其签约的主要客服为：大公司、保险公司、政府医保及个人。

2017年的年报显示，CVS Health的药房服务部门是集团最主要的营业收入，其营业收入达到了1305.9亿美元，占营业总额的70.68%，而PBM业务是药房服务的主要构成。

PBM业务是通过CVS Health自身的强大集团优势，将自身信息系统、医疗人员及药店资源进行整合，并通过其较高的议价能力，沟通药品流通行业上下游，在保证签约方的利益相关者获得较高医疗保障的同时，降低医疗费用支出。CVA Health的PBM业务主要提供: a)制定药品福利计划 ；b)处理药品类赔付申请 ；c)审查处方药合理性；d)制定鼓励使用低成本的处方药 ；e)药品邮购服务。而所有PBM的功能中，最核心的一个关键是处方审核。

通过对CVS Health的PBM业务的整理及分析，重点理解处方审核业务，我们将PBM业务的运营进行了图表化的处理，其主要的商业模式为：

图3.7 CVS Health PBM业务运营图 数据来源：动脉网·蛋壳研究院 动脉网·蛋壳研究院制作图表

从需求进行分析，PBM的核心对象是四方：药品支付方、药品供应方、药品需求方及药品渠道方，而这四方都有自己核心的利益需求。PBM通过自身业务定位为一个多方协调器，从四方的核心需求出发，在平衡四方的需求的同时，促成一个四方盈利的局面。

PBM业务主要流程：

CVS Health的PBM业务建立正是建立在这四方的需求基础上。当患者购买医疗保险后，保险公司需要对患者的药品进行报销。基于医保控费、降低医保成本的利益驱使之下，同时又需要保证患者的利益，保险公司会与CVS   Health旗下PBM公司签署代理合约，在支付定额的费用后，为保险公司审核处方药，实现保险公司的降低医保成本的目的。而PBM在签署代理合约后，将会建立一个独立的审核团队，审核团队的成员主要是独立医生、药剂师、临床医师。通过审核团队对药品专业的审核及评估，结合与药厂协商的购药成本，建立一个最具成本效益的药品处方集/医保名录。而最具成本效益的药品处方集/医保名录主要基于：

a) 对药物进行全方面的评价和分析

b) 选择在平均批发价格和制药商愿意给的折扣下最具有成本效益的药物

对于患者端来说，当患者拿着处方到CVS Health签约药店开取处方药时，整个PBM工作流程同样非常简单：

1) 药店上传处方至CVS Health的PBM审核终端系统；

2) PBM终端系统中进行自动审核；

3) PBM自动检测处方：a.是否在医保名录内；b.是否适合患者；c.是否更具成本效益的替代药品；

4) 将检测结果反馈到签约药店；

5) 若通过审核，药剂师按处方为患者配药；

6) 进行自动结算（按系统预设流程进行赔付）；

7) 保险方结算至CVS Health旗下PBM公司；

8) PBM处理与签约药店间的结算；

我们认为，PBM服务的五大价值是：

1) 从根源进行医保控费。CVS Health通过与药品企业、医疗服务机构、保险公司或医院签订合同，通过审核终端对处方进行审核，在不降低医疗服务质量的前提下，从市场经济的角度影响医生或药剂师的开处方行为，达到控制药品费用增长的目的。

就中国实际情况而言：医保控费是目前医疗保险行业所面临的严峻挑战之一。从医疗保险行业来看，目前我国的医疗保险报销制度，无论是政府医保或商业医疗保险，主要是采取的“先治疗后报销”的流程，即医生开取处方或者提出医疗方案，患者拿着处方开药或者拿着医疗方案进行后续治疗。医保控费的根本是解决“过度医疗、药品滥用”的现象，这种现象在我国目前医疗体系中是很难解决的，主要原因是在于，就算医生开取的处方药在医疗保险名录之中，也没有办法去审核医生开取的处方是否是最具有成本效益的药物及是否适用于患者；而当患者取药或进行了治疗之后，只要在保险条款之内，无论治疗方案是否真正意义的合理，保险机构就必须对其进行报销。而我们认为这就是解决医保控费的真正有效途径之一，从开取处方的根源入手，审核处方，实现“先审核、后报销、再治疗”的流程。

但是，我们不得不承认，大多数保险公司没法自身去进行处方审核，主要是由于医学专业知识、医学相关人才及医疗体制的问题。那么，我们其实可以认为，就算目前PBM业务在中国发展模式并不明确，但是在医保控费及医药分家的大背景下，PBM业务可以满足市场医保控费的痛点需求。

2) 最成功的处方流量平台。CVS Health的PBM业务除了带来直接的巨额收益外，更是通过多方的处方带来了巨大的流量红利。药品是一个实实在在的商品，无论怎么样的购买方式，最后必须拿到药品，所以每年25亿的处方处理量，意味着25亿人次的取药服务。线上的PBM业务获得大量处方后，引流到线下的零售药店（连接器），再通过线下的零售药店进行消费者属性的转换，实现线上的流量及线下的实体药店结合。PBM业务与实体药店密不可分，两者相辅相成，实现的效果远远大于“1+1”。

就中国实际情况而言：而药品零售连锁企业，作为药品流通行业的终端，最高效的获客方式就是平台引流。进行PBM业务的布局，通过审核处方的方式获得庞大的处方流量，进而引流到线下零售药店。而这种模式引流的方式，通过我们前面的分析，我们认为市场的痛点就是医保控费的需求，而从这个痛点进行切入，PBM业务在我国是具备一定的市场。同样，我们承认国内外的实际情况的差别，在PBM业务的市场规模会有较大差异，而带来的直接经济效益也会有所不同。但是，我们依然认为，在一定的成本之下，开展PBM能为药店连锁企业带来处方流量转换是极其可观的。

3) 多元化的收入来源。整个CVS Health体系的收入来源主要是来自于1.签约后的服务费/代理费；2.“药厂返点”收入；3.药店提供“折扣价”与进货价之间利润。尽管，政府对于药品价格有着严格的监管，没有较高的毛利率，但是鉴于CVS Health全年处理25亿张的处方的庞大体量，足以为CVS Health带来庞大的营业收入。依据CVS Health的年报数据，CVS Health对于每张处方的处理时间约为0.6秒，同时，每张处方为药房服务部门带来的相关营业收入达到了52.24美元。CVS Health旗下PBM业务之所以能产生多元化业务收入主要是由于：1.多方的市场需求带来的业务需要；2.自身庞大的流量带来的议价能力；3. CVS Health庞大的线下零售药店网络带来的渠道优势。

就中国实际情况而言：按照目前我国零售连锁药店的数量统计，连锁数量超过1000家的企业达到17家。所以针对这17家已经形成一定市场规模的药店连锁企业，已经具备一定程度的渠道优势。只是目前，这种渠道优势，并没有得到业务的二次开发，所以布局PBM业务能够充分利用目前已有的药店网络优势，其发展的路径与CVS Health由传统的药品零售向PBM业务布局类似。

而多方的市场需求，我们认为在医药分开及医保控费的大背景下，已经逐步形成，未来或将形成一个爆发。但是对于庞大流量带来的高议价能力是否能在我国实现有效的发展还需要持续的摸索，其主要原因是：1.大型药厂本身具备很高的议价能力；2.医保药品名录及医保药品定价处于国家的监管之下。所以，在中国市场，针对制药企业，PBM业务高议价能力带来的价格优势受到很大局限。但是，制定部分新特药的药品报销名录及价格（非医保报销药品）使得PBM业务在商保药品报销领域任然具备一定市场议价能力。

4) 多方共赢局面。除去自身的获得的收益，CVS Health的PBM带来的是多方共赢的局面，使得PBM业务具备良好的发展前景：

a) 药品支付方：按期支付保险费用，通过处方审核，降低支付方的医疗支付成本；

b) 药品供应方：通过保险客户庞大的体量，进入处方集/医保名录后，药品销售渠道获得保障，获得大量药品订单，销售额大幅提升；

c) 药品需求方：药品质量得到保证，控制了过度医疗、药品滥用的现象，消费体验得到提升；

d) 药品渠道方：获得PBM网络带来的大量保险客户，除了PBM的处方药带来的营业收入外，大量的客户进店购药的契机，也带来了零售类产品营业额的大幅提升；

就中国实际情况而言：PBM业务带来的同样可以实现多样盈利的局面。

1. 医保和商保都能通过PBM的业务达到控费的目的，实现成本的降低；

2. 尽管大部分报销药品名录及价格由国家进行制定，但是PBM业务对于部分非医保报销的新特药的销售带来提升；

3. PBM的核心业务处方审核，实现的不光是降低成本，同时能在审核处方的合理性，为患者服药保驾护航；

4. 药店接入PBM的业务网络后，能通过PBM进行引流，实现销售额的提升。

5) 药店生态圈的构建基础。药店生态圈的构建，PBM业务同样是必不可少的组成部分。PBM业务是CVS Health药店生态圈的两个核心之一。主要是：

a) 为通过自身PBM业务（以审核业务为主）为生态圈内的其他业务提供服务；

b) 通过PBM业务的流量红利，加速生态圈内其他业务的发展；

而整个CVS药店生态圈的构建，我们将会在后面部分进行详述。

通过前面几部分对CVS Health集团的所有主要业务的解析，我们构建了CVS Health的生态图谱。

图3.13 CVS Health 综合输液服务运营图 数据来源：动脉网·蛋壳研究院 动脉网·蛋壳研究院制作图表

我们将CVS Health的生态圈体系称为：聚合型生态圈。CVS Health通过并购或者自建的方式去建立生态圈的各个节点，将整个生态圈掌握在自己手中，通过生态圈中的各个节点所提供的服务，使得多方资源向CVS Health的核心业务药店零售及药房福利管理进行靠拢。所以，聚合型生态圈就是，通过建立生态圈来加强企业的核心价值。

在完整报告《从CVS Health深度解读药品零售连锁企业转型》中，将会对CVS Health的聚合型三级生态图谱进行更为详细的分析，解读CVS Health构建药品零售生态圈的逻辑。

同时，完整报告会对CVS Health四大增值服务：步入式诊断服务、综合输液服务、长期护理药房服务及专业药房服务，进行更为详细的分析。对每项业务，本报告会进行详细的特点描述，同时描绘出独家的业务图；根据业务属性及业务图，我们会解读每项业务的对于CVS Health生态体系的多项价值。

最后，我们将会结合本文对CVS Health的深度分析，给出对于中国药店连锁企业转型之路的10个核心“答案”！

更多内容请见：

《从CVS Health深度解读药品零售连锁企业转型》

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目录 CONTENT

第1章 洞察 中美零售药店体系............................................................... 6

一、行业集中度从4.56%到45.1%的破局................................................................................................. 6

二、美国 全球最大的单一药品零售市场................................................................................................... 6

1．一个世纪 两个阶段...................................................................................................................... 7

三、中国 医疗改革道路上的药品零售连锁企业..................................................................................... 11

1．破局 处方外流之“变”............................................................................................................ 11

2．市场 连锁药店的“千店+”时代.............................................................................................. 13

四、相似的市场 不同的格局.................................................................................................................... 16

第2章 寡头 CVS Health的商业帝国.................................................... 18

一、CVS Health简介............................................................................................................................... 19

二、CVS Health发展三阶段.................................................................................................................... 19

第3章 启示 从CVS Health的模式看寡头的形成.................................. 25

一、经营与数据 行业寡头的形成............................................................................................................ 25

1．出色的财务数据 营业收入与近利润稳步增长............................................................................. 25

2．门店数据持续增长 线下网络日趋完善........................................................................................ 27

二、CVS Health转型的“三驾马车”..................................................................................................... 28

三、门店布局带动业绩增长 CVS Health的门店自画像......................................................................... 29

1．总计拥有各类线下门店11083家................................................................................................. 30

2．线下战略布局高潜力市场............................................................................................................ 33

3．大型并购为主要扩张模式............................................................................................................ 37

四、单核心”向“双核心”的业务转变.................................................................................................. 38

五、两大核心部门协同合作 共建CVS Health的业务体系.................................................................... 41

1．两大部门：药房服务部门及零售部门.......................................................................................... 42

2．两大核心业务+四大延伸服务+多品牌推动.................................................................................. 44

a．核心业务之一：零售药房服务.............................................................................................. 46

b．核心主体之二：药房福利管理（PBM）.............................................................................. 53

c．延伸服务一：步入式诊所服务.............................................................................................. 62

d．延伸服务二：综合输液服务................................................................................................. 66

e．延伸服务三：专业药房服务.................................................................................................. 70

f．延伸服务四：长期护理药房服务........................................................................................... 73

六、CVS Health的药店生态圈图谱......................................................................................................... 75

第4章 药店连锁企业发展的10个核心“答案”................................... 80