口腔医疗的发展水平与社会整体的生活水平呈现正相关的关系。

美国口腔医疗发展最快的时间是 70 年代到 90 年代，到1975年，美国人均可支配收入达 5600 美元。 相关数据显示，中国人均可支配收入在 2017 年达到相同水平。

借鉴美国的成功经验，国药资本的研究团队看好中国口腔医疗的市场，认为中国口腔医疗领域发展潜力巨大，并预计该领域将有持续15-20年快速增长的黄金发展期。

2017年10月，国药资本正式宣布国药口腔医疗器械（上海）有限公司（简称“国药口腔”）成立。据了解，该举措是国药资本利用“资本业务一体化”的策略，布局中国口腔市场的一大战略举措。其目的是通过资本与行业资源的充分嫁接，打造适应中国口腔业的口腔健康生态链。

国药口腔借助资本优势，快速整合口腔行业中游经销商，通过覆盖全国各重点省/市子公司服务网络，打造专业口腔产品与增值服务一站式综合解决方案的平台。截至2019年7月，国药口腔已收购15个不同省/市的子公司。

国药口腔为何能在成立一年多的时间内取得这样的成绩？其底层的商业逻辑是怎样的？又是如何赋能口腔行业？带着这些问题，动脉网（微信号：vcbeat）记者，专访了国药口腔总经理吕桑。

国药口腔从创立之初便提出了“整合+创新”的发展模式，一方面利用其在并购方面的优势快速整合全国优秀的经销企业，以快速触及全国主要的医院、诊所和口腔医生，另一方面创新性地提供供应链金融服务、DSO服务、电商服务，给予公立与民营终端更专业的口腔整合化解决方案。

目前，国药口腔已与不同厂商达成合作，以全国总代理的形式拿下了覆盖临床终端的各类产品，包括口腔影像诊断、数字化诊疗、感染控制、口腔种植、卓越全科、显微根管以及支持专业教育的教学系统和模拟系统等。

吕桑表示，下一步，国药口腔会加速扩大总代产品库的规模与品类，力争将市场竞争力强、渠道接受度高的产品快速落地。据了解，国药口腔提供给终端企业的产品拥有多种系列的选择，临床终端可根据自身需求，选择适合自己的产品。

进一步谈及国药口腔的优势，吕桑笑着告诉动脉网，这就要细谈一下目前主力推进的商业模式了：

1.线下传统：通过快速整合并购以扩展公司整体业务规模与业绩，总公司赋能并优化资源配置，来进一步提升集团公司盈利能力和品牌形象。

2.新零售：可为企业提供基于‘人、货、场’数据为导向的一站式口腔耗材、设备、服务采购体验。据了解，国药口腔近期将在几个省份做新零售试行，拓展创新配送+结算+服务模式，一方面可以进一步解放厂家和经销商，提升服务效率；另一方面能切实解决诊所采购痛点，优化诊所库存安排和与之相应的资金占用比，在保证品类充足能够获得的情况下同时缩短订单交货时间。

3.供应链金融：国药口腔向市场逐步推出适应经销商及诊所的金融租赁、保理、回租、直租方案、与创新方案‘零起步医师扶持计划’，帮助临床终端在设备升级、诊所开业等需求中快速发展。

4.DSO与创新项目：涉及设备托管、售前售后支持、诊所医学工程设计并结合市场发展趋势进行创新尝试。

5.总部总代产品：横跨七大产品线，打造全方位一站式口腔生态链解决方案。

对上游牙科制造厂商而言，客户群体多且杂，涉及口腔医院、综合医院的口腔科、民营口腔连锁诊所、单体诊所等，每个群体对产品的需求不同。针对这些问题，国药口腔作为中游的平台，一方面，能够协助上游企业精准的将产品投放到相应的客户群体中，快速扩大市场占有率。另一方面，国药口腔通过与跨界伙伴的合作，给客户提供更多的服务方案。

在整合上下游产业链，拓展市场方面，国药口腔一方面借助国药集团背后的药械领域的资源，另一方面则是凭借其团队的实力。据了解，国药口腔团队成员均来自世界500强企业，具有一定的药械背景，和较强的商业执行能力。

国药口腔为分散医生执业风险，推进医患纠纷合理、合法的被解决，与PICC人保财险联合推出专门针对口腔医师的执业责任险。据了解，这份保险由医生自愿、自费购买，赔偿额度最高可达100万元，经由医调委专家咨询或医学会定损、调解，快速履行赔付。

一方面，在诊所、跨院会诊、多点执业的情况下，口腔医师执业责任险可降低医生的执业经济风险；另一方面，口腔医师执业责任险中，也承保了口腔医生在工作地点、工作岗位、工作路上可能发生的意外风险，给予口腔医师更全面的保障。

“我们希望以己之力并借助跨行业伙伴的力量，为口腔医师的执业提供更全面的保障，让医师有安心的诊疗环境。”吕桑表示，“医师责任险是医患关系的润滑剂，除了保障医师的权利外，也尊重了患者的利益。”

“国药口腔作为口腔行业‘洞察生态、整合赋能’的先行者，也承担着对消费者、对社会的责任。”吕桑说道。

中国口腔医疗市场广阔，未来的口腔医疗将愈发标准化。在此过程中，品牌、管理和信息化的驱动力将越发明显。吕桑告诉记者，“国药口腔利用平台属性赋能口腔行业上下游，帮助提升产品创新能力及市场导入速度，为临床终端提供整合化解决方案与服务。”

下步规划方面，吕桑表示，国药口腔将不断加紧整合步调，借助资本的力量，投资已在各地深耕多年的口腔经销商，进一步在国内重点省/市深入布局，进而快速覆盖全国。具体而言，吕桑列举了三条标准：

第一，规模。国药口腔收购的经销商，在当地必须位列前三。

第二，终端覆盖量大。

第三，创始人认可国药口腔的发展理念，愿意和国药口腔一起创业。

国药口腔对收购企业的掌舵人有个基本画像，希望企业老板是80后。一方面，80后的年纪在三四十岁左右，正当壮年，未来还有较长的时间和精力，亲自领导子公司长远持续发展下去。另一方面，企业老板的创新意识较强，要看的长远，能够与国药口腔合作5-8年，甚至更久。

“很多企业都在谈生态链，我理解的生态链就是抛弃之前单纯的竞争关系，与上、中、下游，包括跨界的合作伙伴，建立一个多元共赢的商业模式。”吕桑说道，“他们可以给平台带来流量和服务，同时我们也可以以此流量为基础，获得更多的流量，以及对客户的理解，增强抵达终端的能力。”

“口腔市场不存在互相PK的情况，市场容量很大。国药口腔是希望与口腔领域的同仁一起携手，推动国内口腔事业的发展。”吕桑说道，“在此过程中，国药口腔以口腔中游综合服务商身份，进一步赋能口腔领域的上下游。”