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儿科诊所为什么是一门好生意?天爱儿科、妈咪知道、叮叮儿科、昱博士儿科是这样说的

作者:高道龙 2019-05-20 08:00

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连锁诊所还是一门好生意吗?这个问题一直拷问着投资人,甚至诊所创业者。然而,具体到需求最为稳定的科室儿科诊所领域,在资本推动下,已经诞生了一批在品牌运营、产品设计、服务能力、经营水平上突出的新型诊所。

 

经历了前几年的迅猛扩张之后,儿科诊所的发展也进入到新的调整期,从业者们重新开始考虑儿科诊所的新商业形态、需要达成的目标以及匹配的资源,尤其是在国家大力推行分级诊疗、鼓励非公医疗发展的政策大背景下,诊所迎来新发展机遇。


5月13日,国家卫生健康委、国家发展改革委、财政部、人力资源社会保障部和国家医保局制定了《关于开展促进诊所发展试点的意见》(以下简称《意见》)。《意见》提出2019—2020年,在北京、上海、沈阳、南京、杭州、武汉、广州、深圳、成都、西安等10个城市开展促进诊所发展试点工作,根据试点经验完善诊所建设与管理政策,并在全国推广。


《意见》提出了一系列创新性改革措施,主要围绕在优化诊所执业许可政策以及提高诊所医疗服务质量,包括取消医疗机构设置规划对诊所的限制,将诊所设置审批改为备案制管理;鼓励符合条件的医师,全职或兼职开办专科或全科诊所;要求诊所建立信息系统记录诊疗信息,并将诊疗信息上传至医疗服务监管信息系统;鼓励将诊所纳入医联体建设,支持诊所规模化、集团化发展,形成规范化、标准化的管理和服务模式;鼓励政府通过购买服务的方式,将符合条件的诊所纳入可以提供家庭医生签约服务的医疗机构范围等。


动脉网一直关注诊所领域,作为需求最为强劲的儿科诊所,2019年将会迎来哪些新的机会、需要做哪些战略调整,之前遇到的难点又将如何去攻破?为了解儿科诊所领域头部品牌的一线经验,动脉网邀请了儿科诊所领域几家知名企业的创始人和管理者,分享了儿科诊所领域最新的实操观点和趋势解读。


(以下分享嘉宾排名不分先后,以姓氏字母为序。感谢嘉宾对动脉网的信任和支持。)

 

动脉网:强劲的需求下,儿科诊所产业有哪些新的趋势和变化?儿科连锁,还是一门好生意吗?


天爱儿科总经理何远强:在我们看来,儿科诊所的发展模式在近一两年开始有一些变化,之前更多思路是快速多网点的布局,定位为社区型诊所,每个诊所的规模相对较小,功能相对单一。现在开始向区域医疗中心的方式转变,实现一站式解决方案,一个医疗中心开设更多儿科亚专科,解决更多问题,覆盖更大的服务半径。

 

儿科连锁总体上仍然是一门好的生意。首先,儿科的需求刚性始终还在,消费升级带来更多民营中高端儿科诊所的需求,所以市场需求方面会越来越大。

 

其次,儿科客户的粘性特别强,客户对医生的信任度和依赖度特别高,所以在门诊客户达到一定规模的时候,进行上下游产业服务项目的延伸和经营,成功的几率非常高,收益也更高,还有周边产品的接入也能够实现。

 

再次,儿科诊所本身的现金流和稳定性非常好,虽然净利润率不是特别高,但是儿科客户的粘性和品牌及口碑的重要性,带来了儿科诊所业务量的稳定性。经过了开始的发展阶段后,门诊量就可以持续上升。

 

妈咪知道创始人兼CEO梁亮:首先,儿科诊所产业更加垂直和细分,儿童专科服务也越来越完善。其次,随着医改发展,医院门诊的流量会逐步下沉到民营医疗机构,二胎政策放开以后,优质儿科医疗服务需求将不断上升,儿科连锁化有利于输出统一标准化服务和管理,降低成本。

 

叮叮儿科创始人王嘎:趋势没有太大变化,逐步转向以健康儿童为主的健康管理内容。儿科连锁从商业模式来看并不是很好的生意,因其主体看诊的不确定因素和家长的需求而变得复杂,但正是家长的焦虑情绪和需求成为我们诊疗的切入点,建立信任后的长期诊疗服务才是保证好生意的前提,也就是说初心要正。

 

昱博士儿科创始人王昱:儿科诊所产业近年来在国家政策指引下,医疗资源向基层转移,民营儿科连锁诊所正在迎来爆发。


未来几年,医疗资源下沉是大势所趋,儿科连锁,依然是一门好生意,只是众多的儿科诊所也需要经历市场的一次洗牌,优胜劣态,让市场来筛选并留下优秀的儿科连锁。

 

动脉网:企业过去几年有哪些重要战略转变,其背景和契机是什么?2019年的计划是什么?


天爱儿科总经理何远强:天爱儿科自2016年开业以来,基本的战略没有大的变化,还是主打线下中高端连锁儿科诊所的战略方向。基于两年多来的发展经验,和对市场的认识,我们进行了一些布局上的调整,强化了一站式解决方案的思路,深入发展重点儿科亚专科,注重提升每个诊所的功能性。

 

2018年最重要的事就是我们南海诊所的开业,这是天爱儿科第二家线下诊所,是我们连锁战略的第一步。目前来看是这一步迈得还是很稳很好的。

 

2019年,天爱儿科还会继续开设1家分店,还是在广州周围。另外一个工作重点就是深化2-3个亚专科的服务建设,进一步提升现有诊所的功能性和服务能力。

 

妈咪知道创始人兼CEO梁亮:2016年,妈咪知道从纯线上健康咨询服务向线下儿科诊所服务延伸。2017年初,妈咪知道首家儿科诊所旗舰店在深圳市南山区天利中央广场正式开业。这种变化的背景是移动医疗热潮过后,线上服务不能完全满足用户需求。


2018年2月,妈咪知道浦东、闵行两家儿科诊所在上海开业。6月,妈咪知道完成C轮1.5亿元融资,分享投资领投,淳石、软银、杭州银章跟投。同月,妈咪知道福田儿科中心开业。10月,妈咪知道齿科中心开业,同时妈咪知道与上海交通大学达成战略合作,共建医疗管理人才基地。

 

2019年,在线下诊所方面,妈咪知道将加大研发符合特殊市场需求的产品,比如身高服务、泌乳咨询等,也更加注重儿科专科诊所发展,比如儿童齿科诊所。在赋能方面,为有意向创业的儿科医生提供资金、系统、团队、运营等资源,帮助他们实现最大职业成就感,将妈咪知道沉淀了5年的智能系统输出,赋能合作伙伴。     

 

叮叮儿科创始人王嘎:在过去的2年多时间里,叮叮历经了自有资金建店、组建医疗团队、接触资本的历程;发展思路也由:单店—连锁/诊所--平台/纯医疗技术—医疗技术+服务的战略转变,确定了慢步扩张、快步搭建团队的发展目标。

 

2018年,完成了部分的诊金和项目的调价,尝试了部分项目的实施并进行了复盘,直接为2019年生长发育及儿童早期发展促进健康咨询门诊做出了积淀。

 

昱博士儿科创始人王昱:从一个三甲公立医院工作了18年的儿科医生,儿科医学博士,一直从事一线临床工作和教学,到2016年第一个三甲医院医生创办儿科连锁机构、第一个开在商圈的儿科连锁门诊、西部地区规模最大的儿科连锁门诊。

 

我们的大战略目标没有改变过,始终坚持“一切从病人出发”、坚持“向病人前倾5度的温暖性医疗服务”,因为我们坚信“小儿科”有“大梦想”,孩子和家长的对健康不断升级的需求一直鼓励着我们。

 

2018年,昱博士儿科大石坝、南坪、大学城三家新店开业,南岸区、大学城区域布局成功,同时团队又新增7名优秀的儿科医生,包括中医儿科硕士、在美在读研究生等优秀的人才。


2019年,我们将新增三家重庆主城社区店,同时贵阳开设1-2家,实现跨区域发展目标。

 

动脉网:企业的盈利模式,除了门诊费,还有哪些收入,大概占据多少的比例?成本支出,除了租金和医生工资,主要还包含哪些?未来会新增哪些新的可预期和验证的收入?


天爱儿科总经理何远强:除了门诊费,还有检验和治疗费,以及药费等门诊类收入。另外还有一些线上线下的育儿培训课程、线上问诊、线上商城等收入。目前后面部分的收入占比10%左右,这也是接下来我们需要重点发展的增收部分,我们希望这些部分的收入占比能够逐步上升到30%左右。

 

成本方面,最重要的还是人工和租金,加起来占了70%左右,其它还有药品和医疗辅材等费用。

 

妈咪知道创始人兼CEO梁亮:除了门诊费,还有医生线上咨询服务产生的费用。成本除了租金和医生工资,还包括拓展线下门店的费用、员工工资等,未来将增加智能化系统输出、国外先进医疗设备代理等收入。

 

叮叮儿科创始人王嘎:除了诊金占比较高外,治疗、检验、药品的收入也有较大占比。成本支出除了租金和医护人工之外基本就是管理团队费用分摊,未来新增收入可能会有部分自制产品或是母婴周边产品。

 

昱博士儿科创始人王昱:盈利模式除了门诊费还有药品、检验、治疗、专科(儿保、身高、步态、眼科、牙科、推拿等)。昱博士也自己成立了产品贸易公司和母婴线上商城,有自己研发的母婴产品,在医疗服务之外,有产品做盈利的增量。

 

成本支出包含租金、物业水电能耗、医/护/技工资和绩效、保险、药品成本、治疗药品、耗材成本、检验成本、办公费、员工培训费用、团队建设费用、企划推广费用费等。

 

未来会新增特色项目(如视力康复、心理、运动康复、牙科、 皮肤科等)来增加门店收入。

 

动脉网:目前企业有几家诊所,发展的情况如何?日诊量和客单价大概在什么量级?诊所设置了哪些新科室,未来的方向是什么?健康管理、疾病预防和医生培训是不是未来可行的出路?

 

天爱儿科总经理何远强:目前有2家诊所,广州珠江新城诊所现在的日门诊量在40左右,南海万达诊所在20左右。儿童齿科是我们近期新加的科室,也是接下来要重点发展的科室之一。

 

妈咪知道创始人兼CEO梁亮:目前已经开业的诊所发展良好,尤其是新开业的齿科中心和福田儿科中心,在获客、增值服务等方面后劲发展力较强,新增泌乳咨询服务、身高促进管理项目等。

 

我认为健康管理、疾病预防对于具有良好的服务意识、遵从循证医疗服务的民营机构来说,是重要的发展方向。随着分级诊疗的深入推进,公立医院更专注承担科研以及疑难重症的救治,民营医疗机构更专注健康管理和疾病预防,是公立医疗之外的重要补充。


医生是一个医疗机构最重要的人才资源,我们有责任也有能力为医生提供系统的、职业化的培训,不断给儿科医生拓宽职业发展道路。

 

叮叮儿科创始人王嘎:目前郑州有三家诊所,发展稳步,日诊量约为40人次/医生/200元以上。诊所目前没有增设新的科室,未来发展方向仍是以儿童健康管理、疾病诊疗的全程医疗服务为主,医生以为都是主任,培训目前没有涉及到,但是考虑入职时的诊疗服务共识还是必要的。

 

昱博士儿科创始人王昱:目前有八家诊所,老店基本上80%已实现盈利,新店基本上在一年内实现盈亏平衡,每年以新增3-5家诊所的速度扩张,2019年实现跨区域发展。

 

单店日诊量最高85人,客单价根据不同科室200元-500元左右不等。诊所设置了普病、儿保、儿推、身高管理、步态、小儿过敏、小儿哮喘等科室。今年将加大特色科室的建设,同时会开发儿童健康管理的会员管理产品。

 

动脉网:业内都在倡导标准化的新医疗服务模式,标准化在诊所领域行得通吗?标准化应该包含哪些要素?如何解决医生问题?


天爱儿科总经理何远强:我们觉得标准化连锁诊所必须要实施,否则无法形成统一的品牌和客户体验。在实际操作中也是可行的。标准化包括医疗诊疗规范的标准化、医疗服务流程标准化、质量控制标准和实施标准化、服务产品标准化、设备环境标准化、VI形象标准化等方面。

 

医生方面,首先招聘选人要有一定的标准,尤其注重临床经验。然后非常重要的是培训,经过标准化培训才能尽快独立上岗,融入诊所和团队,尽快建立自己的个人品牌。

 

妈咪知道创始人兼CEO梁亮:目前,妈咪知道儿科诊所就是标准化连锁运营。我们引入国际JCI标准,实现医疗服务标准化,并用自研SaaS系统,将标准固化到流程,以实现诊所管理标准化。

 

医生入职,我们有一套完整的培训标准,从医疗、服务、沟通等各方面进行全面培训。

 

叮叮儿科创始人王嘎:标准化在诊所领域可行,但不是诊疗标准化,而是体现在诊疗环境(软件、硬件)、专业培训(护理、行政)、诊疗服务(就诊流程、在线回访)等要素上。


目前在医生的合作上我们有较多模式,坐诊只是其中一个合作内容,在合作过程中医生针对医疗本质的回归(只关注患者病情和治疗要素),使得在医疗圈内提升了医生对叮叮的品牌认可,继而进行多元传播与转化。

   

昱博士儿科创始人王昱:形成连锁化前提是产品、服务的简单化和标准化,只有做好了标准化,才能保证可复制性,但医疗方面尤其是医生的诊疗手段很难标准化。我们的标准化建设目前体现在选址标准化、装修设计标准化、接待服务标准化、培训标准化、经营管理标准化等方面。


医生会有定期的培训和定期的交流,通过知识更新和案例交流来逐步达成统一的昱博士儿科诊疗风格。

 

动脉网:儿科诊所连锁化程度依然很低,形成连锁化的难点是什么?私立诊所的主要竞争对手可能是公立医院的特需专科,您同意这种观点吗?如果是,请给出理由。


天爱儿科总经理何远强:连锁化程度低的原因就是上面说的标准化,要真正做到标准化是难度很大的。尤其是医生提供服务的标准化,难度更大。这是成功连锁化最难做好的一点。

 

我们不认为私立诊所的竞争对手是公立医院的特需门诊。作为私立诊所,应该是更加贴近客户端,也就是更加类似于家庭医生的角色,解决预防保健、常见病多发病的诊疗、慢性病的康复治疗等方面的问题。这些服务里面不需要顶级的医生,在某个专科领域不需要是专家级别,而是要求医生具备全科能力,有极强的沟通和服务能力,更加用心和专心。

 

公立医院更多的是解决疑难杂症,技术要求高,服务属性较低,给于诊所诊疗范畴的服务给予客户的体验感不强。即使是特需门诊,除了问诊时间相对充裕一些外,这个的服务流程和医生的沟通服务意识和方式并没有本质区别。所以我们认为他们并不是直接竞争的关系。

 

你提到的公立医院的特需门诊,对这些医生集团,以及我们这类诊所聘请多点执业医生有很大的冲击,因为医生可以在医院出特需门诊就可以赚到差不到的钱了,没必要到处去兼职了。

 

妈咪知道创始人兼CEO梁亮:连锁化的难度在于,缺乏标准化运营和管理,医生的服务难以复制。第二个观点则基本同意。在中国大家都有看病首选公立医院,这是比较根深蒂固的观念。此外,公立医院在服务上也在不断改进,会给私立医疗形成很大的竞争压力。

 

叮叮儿科创始人王嘎:形成连锁化的难点在于“信任周期”的不可加速、医疗技术的不可复制性,医疗销售的是“信任”,没有一定的时间积淀,快速扩张都是假象。私立诊所主要的竞争对象不是公立医院的特需专科,而是患者本身,因为患者对于医疗的认知程度决定了他所选择的对应的诊疗机构,或者是个体同业提供的优质的诊疗服务能够更深层次的触达客户需求,差异化才是竞争的关键。

 

昱博士儿科创始人王昱:难点在于医疗方面尤其是医生的诊疗手段很难标准化、医生资源短缺以及医疗机构资质办理。

 

私立诊所和公立医院其实是相互补充、通力合作的关系,私立诊所弥补公立医院的在医疗服务、就诊环境等方面的不足,但私立诊所需要与公立医院的发展路径形成差异,需要通过发展优势技术来建立核心竞争力,只有这样患者才愿意自费为产品溢价。

 

动脉网:新的获客渠道有哪些?在商业模式探索上有什么新的突破?


天爱儿科总经理何远强:新的获客渠道,从线上来说,这两年发展最快的就是社群运营,这个效果确实很好,也是我们近期在做的。线下的话,更多的是异业合作,比如与早教机构、月子中心的合作。传统地推,比如楼盘义诊活动、广场义诊等,以及硬广(楼梯广告、户外广告等)我们尝试的比较少,效果也比较差。

 

妈咪知道创始人兼CEO梁亮:2019年,我们成立会员中心,会深度探索用裂变的方式获客。线下精细化研发新的产品,不断推出新的儿科细分服务,而线上互联网医院建设、远程问诊、与智能硬件结合等,用技术手段让医疗更有效率。

 

叮叮儿科创始人王嘎:没有什么所谓的新的获客渠道,诊疗虽具有商业属性,但终究还是医疗本质为前提,具体到医疗最有效的获客途径还是以信任为基础的“口碑”传播,新的商业模式从运营的角度而言,打造以社区为主的多元化医疗服务可以持续探索。

 

昱博士儿科创始人王昱:线上,我们昱博士的自媒体阵营,包括微信公众号,今日头条、微博、博客,以及重庆一些知名论坛等,线下则有科普宣教活动、异业联盟座活动、口碑转介绍等。

 

动脉网:在进入公立医联体的网络体系是否有动作,共享品牌和专家出诊、上下转诊、多点执业方面的资源和优势?


天爱儿科总经理何远强:有这方面的想法,但是某种程度上来说,目前公立医联体加入私立诊所意愿不足,尤其是初创品牌。如果有这方面资源,对于诊所的发展肯定能起到很好的作用。我们一直希望能做到一站式解决问题,这就需要后面有各科专家、手术、住院等资源,才能真正实现这个想法。

 

妈咪知道创始人兼CEO梁亮:已经与公立医院有建立绿色转诊通道,并且实现30多公立医院医生在诊所多点执业。


叮叮儿科创始人王嘎:目前简单有医联体合作,合作内容还在探索中。


昱博士儿科创始人王昱:暂时还处于探索中。


动脉网:从2018年到2019年至今的创业感想,以及对于产业的期望。


天爱儿科总经理何远强:儿科诊所从2016、2017年的萌芽期,加上资本的助力,在2018年得到了蓬勃的发展,新开诊所数量非常多,也有一些品牌在两三年内快速地开设了多家的连锁诊所。

 

不过到了2018、2019年,这个产业的一些短板逐渐呈现出来,经营上分别遇到了不同的瓶颈或者问题,于是大家就开始不同的探索和转变。

 

我们天爱儿科也一样,这段时间在进行发展战略的微调,力求找到最优的模式。这既给我们带来了挑战,也非常有意义,因为我们深信这个产业有很好的前景,而且我们也已经走在一条基本正确的方向上了,所以如果能够探索出这条路来,将会是一件非常有意义有成就感的事情。

 

妈咪知道创始人兼CEO梁亮:走过了2018年,新的结构性周期机会也开始了。从经济大环境看,市场经济作为改革开放主旋律不变,从市场需求来看,3亿中产阶级收入人群是全球最大的增长引擎,妈咪知道所做的联通线上线下的新型儿科医疗是市场所需、用户所需。


创业5年,我还是希望自己回归创业初心,用科技驱动和良心做医疗,花更多时间理解用户,慢下来啃下那些难的事情,为客户提供满意的产品和卓越的服务。

 

叮叮儿科创始人王嘎:2018年走到现在,从事医疗这个行业真的不能说是“创业”,因为它是技术为主的行业,在医疗行业,医疗技术是首先需要关注的,这是红线。创业是将医疗技术转化为每个人都能理解的高品质诊疗+医疗服务,我更想他能够成为患者和医生之间的沟通平台,让每个人知道生病了,你会明白怎么生病的、现在处于病程哪个阶段以及如何治疗会更好,包括恢复期的预后护理,这才是真正以患者和医生为重心的医疗。

 

对于产业的期望,当然是希望国家的政策导向越来越“亲民”,能够让更多的人正确认识诊疗行为的规范性对患者的影响,能够给下一代打造一个健康的体魄。

 

昱博士儿科创始人王昱:目前儿科连锁的模式在一线城市也尚在摸索中,所以我们创业过程中遇到的挑战和困境也可想而知,儿科医生的短缺、门店的选址 、标准化管理等方面都是我们一步一个脚印去解决。

 

关于未来,我们坚持践行 “医教一体”,做好儿童保健及发育普及,不局限于医疗,做好儿童健康科普,做好儿童健康管理,携手共建儿童健康成长的未来。


注:文中如果涉及动脉网记者采访的数据,均由受访者提供并确认。如果您有资源对接,联系报道项目,寻求合作等需求请填写需求表

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