VB群访谈之宋冬雷：做一枚出走的“催化剂”

嘉宾介绍：原复旦大学附属华山医院神经外科主任医师、教授、博士生导师 华山医院神经外科脑血管病医疗组组长，曾任上海德济医院院长、脑血管病中心主任，现为“冬雷脑科医生集团”创始人

主题演讲

尊敬的各位朋友晚上好！首先非常高兴有这么一个机会跟这么多的朋友来进行交流、分享，也非常感谢动脉网提供这么好的机会，我没想到会有这么多的人在这样一个晚上一起共享我的一些经历。

其实我离开华山医院有三年整了，到民营医院然后出来自己做医生集团。一开始并没有太大的目的性，只是边走边看，朝着一个方向努力，有些事情很自然而然走过来了，这里面有些内容可以给大家做一个分享。

不断改变，不断追寻

首先说一下我为什么会离开华山医院，华山医院是全国著名的医院，尤其他的神经外科，我们被定义为国家队的选手，而且我在里面还属于主力选手。华山医院给了我很多，我在里面成长，直到成为一个所谓的专家。

为什么会离开呢？我想原因很多，其中有一部分是因为对我们中国的一些医疗现状的思考或者是不满造成的。比如说国外的医疗就跟我们国内很不一样，他们医院的环境、医生的待遇、医患之间的关系都跟我们国内有很大的区别。像我们这些经常有机会出国访问的医生看在眼里，记在心里。

有时候不明白为什么我们的差距这么大，早期认为是我们的经济条件不行、收入低造成的，后来发现好像不完全是这样。因为我们的经济在好转，我们的收入在增加，但是我们的医院、公立医院、大型医院在某些方面却越来越不好，所以造成越来越多医患之间的矛盾。我想这里面肯定有更深层的原因，所以决定离开去寻找这些原因。

当然离开肯定还有其他的原因，无非是事业、感情、待遇这三个方面。这方面我不过多解释，因为每个人有不同的情况和看法，应该说还是一个综合因素。我意识到在华山医院对我个人的发展将会有出现瓶颈，最重要的还是因为基于对现行医疗体制，觉得有些想不明白的地方，想出去寻求一些改变。

我首先来到了新建的民营医院。正好他们邀请我，卫计委也支持，说上海没有太好的综合性民营医院，你这种专家出来会给民营医院带来比较大的帮助，你去尝试一下。

我觉得我水平够了，也懂一点市场的运作，年纪又不大，对自己很有信心，所以我就参加了德济医院的开业。

事实上我们确实是从零开始，从零门诊量开始，一直做了两年多，做得不错。在上海的综合性民营医院里面，德济医院很快得到老百姓的认可，得到了卫计委的认可，得到非公医疗机构的认可，各方面营收情况也是相当不错的，比一般的民营医院好很多。

但是随着发展，我又感觉到民营医院也有它的瓶颈存在。在目前公立占主导地位的情况下，在投资人对投资效益追求的过程当中，民营医院的发展面临各种各样的问题。

以我自身的能力去完全解决它还是很困难。那么作为一个医生，当发现公立医院和私立医院都存在一些令我们不特别满意的地方，我们应该怎么去帮助整个医疗系统去改变？

这个期间，我很多思想受到了张强医生的影响，我很认可他的看法，就是中国的医生如果能够走向自由执业，才能真正给我们的医疗改革带来更大的推动。

于是我就离开了私立医院，走上了自由执业的道路，组建了医生集团。最主要的目的是想以医生独立的状态，不受任何干扰，把我的资源发挥到最大程度来推动医疗的发展。我相信对民营医院是好的，对公立医院也会起到一个推动作用。

这是我简单的三年的经历，为什么从公立到私立，又到一个自由执业，事实上有一个理念的改变和追求的改变。

跌跌撞撞，走出大道

再说说自由执业这个话题，为什么医生要自由执业呢？

事实上除了中国及少数几个国家以外，世界上绝大多数医生都是自由执业的一个定位。所谓自由执业并不是说我不属于哪个单位，到处跑来跑去，想上哪儿就上哪儿，这不是真正的定义。

因为中国的医生现在是有编制的，属于事业单位的人，你的生老病死，养老金什么东西都是国家给你的。既然国家给你的，你就要服从国家的领导，服从国家的分配，服从国家的收费标准，服从国家的待遇等等。这样做有什么好处呢？好处就是医生旱涝保收，觉得很安稳，大家离不开这个体制，从小就被包养了嘛。

但是缺点是什么呢？我们的医生不能实现自身的价值，就是说国家来付你所有的薪水，你专业的价值就不能得到合理的体现，尤其是我们现在公立医院的薪酬体系大家都知道受制于很多地方。即使公立医院是赚钱的，医生也不应该拿高薪的，因为他是事业编制的人。

医生完全应该根据他的技术和服务获取薪酬的，根据他在执业过程当中所付出的劳动，付出的服务，付出的知识等等来获得相应的报酬。所以我认为对于医生来讲，它是没有必要做事业单位的人，而应该走自由执业的道路才能真正体现你的价值。

就目前来讲，自由执业在中国还是比较困难的，因为我们的政策还有些问题，我们的公立医院非常强大，尤其三甲医院垄断性的资源，所以很多人跑不出来的，跑出来也很难，到处有磕磕碰碰，到处有困难，确实如此。

而且自由执业者没有很好的本领，或者没有很强的技术能力，没有很强的服务意识，没有很强的团队精神，没有一定的思想指导，我相信下这个决心是很困难的。

但是必须要有一部分人来开路，走的人多了便有了路。我们就是在替中国所有的医生在探索一条新的路，这条路现在应该是一条小路，但是慢慢会变成大路，变成一条光明的路，虽然现在有很多坑坑洼洼，有很多的艰难险阻，但是随着我们的开拓，随着越来越多的人尝试，我相信这条路会越来越平坦，最后变成医生执业主要的道路。

因为在我的心目当中只有自由执业才能真正体现出医生的价值，才能真正以病人为中心，才能真正推动支持民营医院的发展，才能推动公立医院的改革，才能使我们的医学事业后继有人，目前我想不出第二条道路来。

没了光环，唯靠品牌

医生如果是以市场为生，最关心就是患者了，因为患者的认可是支撑医生能够做下去，做得好，获得比较好的收入的唯一来源。自然而然你就会以患者为中心，你要想法设法让他满意，跟他沟通好。

这样现在在医患关系当中被大家所诟病的问题在市场的机制里面会自然而然得到解决。从我的经历来讲，我到了民营医院感受就不一样，我从民营从来做自由执业感受又不一样，我们是真正必须以患者为中心的。因为这个时候你身上没有医院的光环，病人凭什么找我来看病，那就要靠你的品牌。

服务累积人脉

个人的品牌有各种各样的途径去建立，比如说现在医生通过在线问诊APP跟病人进行粘连。还有我们原来积累大量病人资源，有些东西你离开可能没有了，但是有些东西即使你离开它还会跟着你。比如说我虽然离开华山医院，但是我原来那么多的病人，那么多的关系还是没有断掉，还会跟着你，你服务好之后会重新建立起来，更多人会加入到你这个圈子里面来。

做平台、求合作

现在互联网的东西又给我们增添很多手段，比如说微信、公众微信号、微博等等都是帮助我们吸引患者关注的平台。所以，我们一定要有一些自己的营销手段和品牌经营手段，我相信很多医生都是有相同体会的。

在这方面我也不一定做的最好的，我们公立医院很多年轻大夫都做的很好，他们通过建立个人品牌吸引了很多病人。所以，我相信做品牌有很多手段，你只要想办法，并且有这个意识，都能做好，因为医生都是聪明人。

比如我前年拿了一个服务奖，我们当时总结了一下，我离开的第一年我建立了自己的团队，通过网络的途径，建立了远程视频工作室，跟一些传统媒体合作举办学术活动推销自己，这些都是可行的办法。

执业必备：医疗秘书

另外就是要配有自己的医疗秘书，这个在国外很常见，医生都是有秘书的，这个很有用。我认为我的病人管理不完全依赖于线上，线下也能很好的管理，尤其对于我们脑外科来讲，很多沟通线上不够，大量是需要面对面，通过电话等等来沟通的，这样才讲的明白，所以我得一个秘书。我们当时在德济的时候，所有专家都配了医疗秘书，这个秘书负责跟病人对接，他既帮我们医生服务也帮患者服务。

我所有的病人都有我秘书的电话，他随时随地通过我的秘书询问医疗方面的事情，我有什么问题也可以通过秘书及时传达给患者。这种功能在国外很普遍，所有医院都是这样的，医生都是有的，不光大牌医生，连住院医生都有自己的秘书，病人很少直接找医生的，都是通过秘书来联系，秘书的电话是完全开放给患者的。

所以我从公立医院出来到了德济，这两年我也看了三四千号病人，应该讲这三四千号病人无论我在哪里，他都会跟着我走，或者至少跟我保持联系，因为我的助理和他们都互留有联系方式。我这种方式虽然采用的人不多，但是每个人做自己的品牌有自己的特点，我想很多人有各种各样的方式，根据自己的情况，这是怎么建立自己的品牌。

聚集起来，做得更多

在医生集团问题上，我有一些感悟分享给大家。我觉得我们出来以后，一个医生单干还是比较困难的，而且你也做不大，只有更多的医生一起做才能做得更好一点。

所以，我们就尝试做医生集团，把一些走出来的医生聚集起来，组成一个体制外的医生集团，虽然人不多，但是因为大家都是自由执业的，所以大家的心在一起，很多看法是一样的，动作是一样的，这就保证了我们大家劲往一处使，目标是一样的。

改变医生与医院关

这样一来，医生有一定的主动权。我相信这是很好的一种模式，特别是有了个人品牌，有了医生集团的品牌之后的合作方式，是互赢的一种方式。

在美国70%医生是采取这种途径跟医院进行合作的，当然也有30%的医生不通过这种途径，直接跟医院进行签约，这种主要还是在教学医院，科研型的医院，他们只要一个比较稳定的收入就可以了，不是很讲究市场化的。大多数以服务型为标准的医生都会从医生集团这个途径跟医院进行签约。在中国我们基本上99%的医生都是属于雇佣型的，很少医生是自由执业。

但是未来一定是有一部分医生会走向市场化的道路，通过市场的机制来获得更好的报酬，提供给病人更好的服务，这两个是互动的，有报酬才有更好的服务，有服务才会得到更好的报酬。

让行医更纯粹

事实上在国外来讲，医生集团大多数是小型的，一般都是三五个人，五六个人，超过10个人的都比较少，大家就是在一起抱团组成一个团队，然后去签约，完成他们的诊疗服务，获取自己的报酬，做的比较轻松，也不需要融资，也不需要别人来养你，轻轻松松当医生，做好市场这一块。当然也有一些医生集团随着发展会越做越大，通过融资，更多的资本来进行连锁，跟更多医院进行签约，甚至建立自己的医院，还可以跟医院之间互相投资做成医疗集团，吸引更多的团队不断加入这个体制。

我认为现在中国的医生集团可能还是一个起步阶段，大家都认为要搞的很大才行，搞几十个人，上百号人甚至上千号人，全国各地都有你的分部，这是一种做大的模式，未来肯定有这样的情况。但是还不能排除有一些就是很纯粹的，很简单的医生集团，三五个人，五六个人把这个事情做精做好，愉快地为病人服务，愉快地享受生活，我想这也是值得提倡的。

医生集团不能拥有法人地位

我们执业的平台目前确实还是比较难，因为我们要找到一个很好的执业平台，这上面能够得到，如果你做医保能够有医保的支撑，如果你做高端人群，有商保的支撑，然后你所有的营收都是很规范，很合法，特别是在这些平台上你的医生队伍还能得到培养和培训，应该说这样的平台现在国内真的不多。

虽然不多，我们要努力去开发它，三甲医院目前不是医生集团的菜，因为三甲医院随时都处于饱和状态，它并不需要医生集团。但是大量的二甲医院，二级医院都是欢迎医生集团的。因为二级医院有病人但是没有专家，或者专家的力量相对比较薄弱，他们迫切希望三甲的医生能够去支援。

真正的医生集团在这方面会有更大的投入，更大的自由度跟二甲医院进行合作，这一块目前是比较不错的选择，事实上我们医生集团也是主要跟公立的二级医院在做一些合作，双方都很愉快，双方都很希望得到互相的支撑，互相的支持，也是可以的。

另外一块医生集团目前比较容易合作的就是民营医院，尤其是高端一些的民营医院，比如说浦东的医学中心，这些地方实施的是一种能够体现医生价值的一种收费标准，以自费或者以商业保险支付为主的，我们医生的价值就能够在上面得到一个合理的体现。只是我们的民营医院，还在起步阶段，我们相信随着越来越多医生集团加入，双方都会得到不断的发展，这一块我非常看好。

那么，对于普通医保的民营医院，收费标准受到医保的限制，定价非常低，本身盈利就会变得很弱。医生集团与其合作，在定价上会存在问题。

当然，医生集团并不是说只做高端不做普通的患者，这是一个定位问题。从我的角度来讲，冬雷脑科医生集团既和高端私立医院进行高端病人合作，也和公立医院的特殊部分做一些终端的合作，我们未来也可以和民营或公立的做医保的部分进行合作，少赚点钱，但一定是要全方位做。如果从养活自己的角度来讲应该去做高端、终端，医保很难做，但是你做大以后从社会效益来讲也可以承担一部分，也是可以的。我认为根据医生集团的定位不同，你的规模大小不同，你的设计就会不一样，都有可能性，这是医生集团的一些问题。

医疗责任险应归属到个人

国外医疗体系大量的人力物力并不是在开刀上面，而是前后的工作上，大量的沟通会解决病人的很多问题。而我们的公立医院量太大，太忙，医生待遇很差，大家没有很多时间把心思花在病人身上，也是无奈。

中国未来的医疗，从医生的角度来讲，我相信有20%到30%的医生为了学术、科研他会留在大医院里，但是更多医生应该走向服务市场。我们可以分学术型医生和服务型医生，老百姓需要的是服务型医生。我们目前中国的体制是把医生都培养成为学术型医生，这跟市场是脱节的，市场需要70%的服务型医生，30%是学术型医生，这个比例是比较合适的。这意味着，未来有70%的医生要转变观念，从做学术到转变成重视服务，这个才是和市场相匹配的，这里很多的问题就要靠自由执业来解决，是不是做医生集团，做多大的医生集团，看你个人的具体情况。

最后我想有一句话来总结，我们一定是以医生集团来促进、带动大家走向自由执业，而自由执业是为了更好的实现医生的价值，医生的价值如果以市场为导向，以病人为中心，那么很多问题就可以得到解决，医生也能得到更加合理的待遇和尊重，我们的医学事业就能延续和发展的更好.