化解创始人冲突的7条法则

有人的地方就有____

在一个汇集了各自领域顶尖头脑的初创公司中，这个空里填上什么都会成倍放大。

绝大部分初创公司都建立于创始人（们）对于某一领域的追求与热爱，他们会不自控的将自己这份旺盛的情感捆绑于公司和公司的业务之中。

在一个充满人的组织里，这种捆绑会不可避免的放大并引发冲突。冲突的出现本身并不值得恐惧或回避，但如何理解冲突，应对冲突，甚至将冲突转化为正向的回馈则值得讨论。

对于许多处于非常早期（1-2年）公司的创始人，冲突的根源往往来自于为了达成初创在执行业务上所需的速度而牺牲掉的团队内期望对齐。

在公司建立初期，团队的热情和创始人的内驱力高涨而强劲，时常通宵达旦、聊完就干、夜宵团建、拉面配蒜。这种状态在持续一段时间后就会造成创始人之间沟通的错位与下降。这种下降会模糊掉每个人手头正在做的工作，以什么样的节奏进行，以及应该达到什么样的期望质量/结果。

另外值得提到的一点是，有时狡黠的隐藏在这些问题中的，是创始人之间从一开始就未对齐的格局展望和风险容忍度（财务和声誉方面）。这种类型的创始人冲突一定是最难解决的，因为本质上这并不是由于运营关系的下降，而是创始人之间从第一步就开始的错位。

如果从属性和表现来区分，冲突通常可以分为三种类型：功能性、情感性和关系性。

功能性冲突发生在两方对任务如何完成存在分歧的情况下。例如，技术创始人可能想专注于产品开发，而管理创始人可能想专注于市场营销。

在公司还没有融到大钱的情况下，任务的划分还可以停留在BP上的纸面推演或是可丁可卯的现金分配。一旦枪里的子弹多了，谁多开枪谁少开枪便是现实的问题。技术想要扩大实验规模，管理想要挖几个大区销售，谁都很难完全证明给对方自己占用更多资源对于公司是更好的，因为大概率每家公司走的路径都不会有太多经验性案例。

情感性冲突可能源于创始人对于公司的不同价值观。一个创始人可能重视创意和创新，而另一个创始人可能重视可靠性和责任。

在Vertex创立初期，创始人Borger和早期联创哈佛大学教授Schreiber就是因为在基础与临床、科研与应用上价值观的逐步分叉而导致合作关系若即若离，最终分道扬镳。当然，20余年后再看两人的成果，也都没有与当初坚守的价值观背道而驰。一个铁树开花，凭借CF囊性纤维变性大单品有望在2023年销售达100亿美元，另一个则稳坐有机合成、生物化学、药物发现科研的大佬地位，统率Broad Institute一众博士后。

关系性冲突则源于创始人彼此之间的不同关系状态。一个创始人可能不满被要求每周工作超过40小时，而另一个创始人可能喜欢天天卷别人卷自己。

身边经常有朋友分享这样的例子：管理创始人经常压实验原料供应商的货款来保护现金流，但供应商是技术创始人从大学时就开始对接的合作伙伴，有信任基础和时间积淀。这种时候怎么办？技术创始人性格耿直直言不讳，经常在管理创始人对外讲ppt时“不合时宜”的补充甚至指出其错误。这种时候又怎么办？

中国人独有的内敛中庸文化，让沟通错位的问题更加明显。

既然冲突不可避免，那如何与冲突共存便成了创始人们的必修课。

这里，我们必须要学习一位优秀的知名创始人----独立团团长李云龙。

在被强行安排了联合创始人赵刚并进行第一次会晤时，李云龙同志果断的表达了权责和业务的划分：

“打仗的事我说了算，生活上的事，你说了算！”

当然这符合我国军队的基本管理模式，但也反映出李云龙根据各自技能和优势快速果断的对双方负责领域的分配。

之后两人不打不相识，一次喝酒喝到迷离，书生气的赵刚竟敢让李云龙给自己倒酒，可一句“喝酒是生活，归我管”，让狂如李云龙也要乖乖听从。

在此之后，当出现重大决策时，双方的意见都被听取，而一旦责任人做出决定，辩论也就此终结。同意按决定继续前行后，讨论翻篇，不再起争端以破坏信任。

我们基因里的趋利避害机制一定会让我们去尽量减少所有冲突，但这并不一定正确。

成功的初创公司是由一群不害怕冲突并学会接受冲突的创始人所经营的。大多数情况里，为了拥有一个健康而正常的商业关系，我们需要学会如何进行（公正的）争论，并找到冲突双方都可以接受的解决方案。

在找到一个最佳的解决彼此困境的行动方案之前，我们可以通过以下三点让我们提前适应并做好与冲突共存的准备：

既然我们已经确定冲突是不可避免的，而且通常对于初创公司的发展是必要的，那么提前拟定一份应对冲突的行动计划预案则是首要的准备。

拟定一份明确创始人角色、利润、责任和工作量分配的书面协议，也可以加入冲突解决方案的计划。这样，当冲突不可避免地发生时，创始人之间有一份所有人同意过的书面参考内容。

避免冲突是人类身体里的自然倾向。在舒适区内回避问题，让好面子的中国式创始人觉得似乎可以挽救创始人之间的业务关系。但残酷的现实是，如果继续拖延解决冲突，只会让问题升级，并传递给后来者，甚至彻底损害公司。

直面和接受冲突不仅对创始合作关系有益，也可以为团队树立一个良好的榜样——“我和我的联合创始人能够达成理解，我们在公司内开诚布公。”

作为创始人，很容易犯的一个错误便是认为自己的观点是唯一正确的，然后把这种观点在不自知中强加给联合创始人。一个对公司付出了心血和泪水的创始人为何不能“期许”别人和他想法一样？

然而，只看到事物的一面会严重破坏工作关系。努力把自己放在联合创始人的位置，并在冲突发生时真正倾听他们的说法。创始人会赢得一些争论，也会输掉一些争论，但经营一家成功公司的目标却能保持一致。

当创始人在对于冲突有了足够的认知并已经制定了能力与经验范围内的预案措施后，却依然不可避免的面临冲突状况时，以下七条经验可以帮助到创始人尽早解决冲突。

为了能够解决创始人之间的冲突，无论形势如何、最终结果如何，创始人首先必须要承认问题的存在。

这可以说是冲突解决中最难也是最关键的一步。创始人之一必须坚持提出这个点，以便能够在问题上发起严肃的对话。对于问题清晰度的追求应该果敢且无畏，不然便只是在不确定的事情中增加更多不确定性。

在发出“我们得开个会”的消息后，创始人之间都需要反思自己是否愿意以一个积极的心态参与对话并找到建设性的结果。

确保自己不会一上来就因为互相指责而使对话的性质变得极端化。诚然，当事态发展至此时每个人都积累了许多负面情绪并被诱惑着寻求一个发泄口。但请提醒自己，不找到解决方案会对你和对方都产生负面影响，而你们最初合作的目的是解决对你们双方都有意义的问题。

为了帮助自己完成这项任务，试着问问自己以下这些问题：

“我们是否在导致冲突的原因上达成了一致，还是说我们并不清楚？”

“我是否充分理解他们选择采取这些行动的原因？”

“我做了什么让我们的合作关系达到现在的状态？”

“这是一种对信任的侵犯，还是我对他们的期望产生了落差？”

“对于我们正在争论的问题，我们双方是否清楚谁最后说了算？”

如果导致创始人冲突的根源可以被纠正，那么通常上述问题的回答可以揭示出可被纠正之处。

一旦你和联合创始人达成了一个解决方案，请确保记录下来并进行跟进。这有助于避免将来的误解、冲突或怨恨。除了在前文提到的可以使用书面协议和合同的形式，谅解备忘录或简单的电子邮件也可以用来记录讨论的结果和同意采取的行动步骤。这里建议避免使用微信等非办公类通讯手段，毕竟少了一些正式感，也模糊了工作与生活的边界。

你还可以设置一个时间表和反馈机制，以监控问题解决的进展并评估结果。

如果已经推进到了这一步，请谨记尽量在内部解决联合创始人之间的争端。

这里的考虑并不是什么“家丑不可外扬”，因为尽管外部顾问、投资者或其他股东的初衷会是好的，但现实是很难找到一个真正能够不偏袒任何一方，平衡所有人利益的人。如果一定要寻求他人的介入来解决问题，请锁定一位值得信任的人，这要比没有明确目的的兜圈子招人要靠谱的多。

前文探讨过，许多冲突的根源来自于公司内事务不知道应该由谁做，以何种质量/结果去做，以及谁有最后决定权并负责。

可以尝试腾出一两个小时的时间，围绕这一点进行一场对话，并逐个审查组织内的各个部分（例如产品、融资、工程、销售等）。每个人可以概述的部分越多，越好，因为通常隐藏在这些已确定（或未确定）的部分中的便是模糊性的根源。

在各自的角色和责任得到清晰界定后，创始人们必须进入一种以建设性为目标的沟通节奏，以确保你们按照已经同意的方式保持对齐。如果跳过这一步，那么你只会发现自己再次陷入同样的情况，但面临着一整摊全新的问题去处理。

沟通可以采用任何形式，无论是每天的快速会议、每周的进展报告，还是突发灵感的交流。这些沟通可以包括进合作和利益相关的外部方。只要沟通有节奏，有依据的进行，就可以。

最后，可以为你们重新审校过后的分工协议或工作模式设定一个“打卡”的时间表。

当你们根据上面“消除模糊性”部分而制定出一个共同受益的解决方案时，美好的设想肯定是每天都检查一下对方是否按照承诺的去执行，但在现实生活中，预期对方所做出的改变并不总是容易以每天来量化。因此最好是大家都同意以一个与问题严重程度相匹配的时间表来定期回看复查。

管理联合创始人之间的冲突会是一个困难而耗时的过程。然而，如果能够以建设性的方式来解决冲突，团队依然能从中获得几个关键好处：

1. 减少紧张和压力：当冲突得到有效管理时，双方都会感到宽慰，紧张感减少。这可以导致更有生产力的工作环境，并更好地理解彼此的立场。

2. 改善沟通：当冲突以建设性的方式解决时，沟通变得更加容易。虽然会需要时间来适应机制，但这一定会使双方能够以清晰简洁的方式表达他们的关切和想法，从而更好地做出决策。

3. 改善关系：当冲突和解时，它建立了涉及方之间全新的信任和关系，从而诞生出更具协作性的工作环境和更强烈的团队凝聚力。

4. 愿景更为明确：当冲突得以解决时，通常可以更清晰地阐明公司的使命和目标。这可以让每一方对正在追求的目标有更清晰的认识，最终实现更强劲的业务表现。

   
   

请记住，冲突并不总是坏事，它可以是学习、成长和创新的机会。