人才管理专家喊话biotech创始人：困境下，你能首先做出改变吗？

6月，苏州，在新药创始人俱乐部年中会议上，资深的人才管理专家梁玉海受邀策划并主持了其中一个论坛——“如何优化人才结构，提升人才与企业的匹配度”。相较于其他融资、BD的论坛，这场论坛的参加者不算太多。

但是，到场的不乏认真记笔记、主动提问的企业创始人和高管。大家向梁玉海提问的问题都很实际，比如如何管理员工绩效，如何裁员等。

此前，也有创新药企的创始人直接找到梁玉海进行管理咨询，创始人大多觉得大形势不好，企业遇到问题了，希望通过管理解决一些问题。

这是大环境改变的一个缩影。梁玉海看到，前几年，医药市场好的时候，企业很多管理问题被融资、订单掩盖了，那是猎头行业最火热的时候；而当市场行情不好，猎头行业冷了，管理咨询反而开始受到重视。

当然，企业进行管理咨询的动机也各不相同，有的创始人认为在困境下，应积极的寻找专业人士的帮助；也有一些创始人认为，融资这么难，每一分钱要用在刀刃上，管理咨询听起来很空泛，即使有用，也很难马上见效。

“差异很大，还是取决于创始人的认知。”梁玉海特别重视创始人和管理者的认知，并把它作为咨询服务的重要环节，他很清楚，做一个常规咨询的方案并不难，而改变创始人和管理者的认知是最难的：“能落地解决实际问题的管理咨询全是难题，没有一件事是容易的。”但他的骨子里仍然对这件事抱有极大的热情，认为自己在做一件很有价值的事情。

2000年左右，伴随着中国加入WTO，很多跨国公司进入中国，梁玉海从上海开始步入猎头行业，为多个行业的世界500强企业做高管猎头咨询，快消、汽车、电子、医药等领域的知名外企都是他的涉猎范畴。也是在这时，他开始为惠氏、辉瑞等大药企服务。

那时的猎头都是传统的按照JD面试候选人然后推荐给客户，梁玉海当时任职公司的老板是美国500强的CEO背景，在面试高管时，会综合评估候选人的岗位胜任力，工作中遇到的挑战以及是否应该换工作，也会给这些人提供职场发展规划和领导力提升的建议和辅导。耳濡目染之下，梁玉海成长迅速，在20多岁时就已经能够面试高管。

后来，梁玉海逐渐从猎头跨界到了高管教练，为500强企业解决高管团队的管理问题，并成为了上海分公司的负责人。机缘巧合之下，他到政府的人事管理部门工作了5年，随着在管理咨询服务上积累的经验越来越丰富，影响力越来越大，他在2011年成立了自己的咨询公司。

中国最近几年在高科技领域的创新创业飞速发展，梁玉海发现自己公司的业务逐渐有了变化，原来都是成熟的外企来找他合作，而近几年，越来越多的新创企业开始找到他进行合作。

梁玉海和这些初创公司沟通的过程中，更深刻的看到了创新型企业在管理上的不足：“这些技术型企业有自己的先天优势，但也有着很多局限性。比如在医药行业，Biotech的创始人或管理层大多在外Bigpharma一直做技术管理，所以在公司运营管理的认知和行为上，理解得比较片面。”

因此，当下大环境遇冷的情况下，梁玉海更愿意与医药行业的初创公司交流和沟通，帮助他们解决问题，这给他更大的价值感。

以下，是梁玉海的自述：

坦率说，前几年，很多本土Biotech对管理咨询不是那么重视，不少人会觉得管理咨询比较空泛或更适合大公司，或者即使他们认为有用，但是因为不会马上见效，也并不会把工作的优先级放在管理上，而是会放在产品、业务和融资上。

我们之前在咨询中最有挑战的事情之一，就是和研发背景出身的高管交流。研发负责人似乎先天有一种理工科思维方式，往往容易形成线性思维，他们更愿意去研究技术，但是在带团队，综合管理上会有很大的局限性。

在外部市场状况非常好的时候，只要产品满足一定的基本条件，即使没有专业、高效的管理，公司的业务也会快速发展。这个阶段，猎头业务都是非常繁忙的，企业都在寻求人才的扩张。

我虽然做管理咨询，但我清晰地知道，对于任何一个企业来讲，它的优先级一定是产品跟市场，产品必须要有市场核心竞争力，这是公司存在的最基本的也是最重要的价值。我从来不会说管理是第一重要的，这违背客观规律。

如果一家公司在这个前提上有客户、有市场，业务做得很好，管理咨询更像是一种锦上添花的功能。

但是这两年，医药行业的市场环境开始遇冷，形势变差，猎头的生意都不好做了，因为人员的冻结、裁员是一定会发生的。这时候，管理咨询开始逐步受到重视。企业找管理咨询的目的很明确，是创始人认为企业发展遇到了困难，希望管理咨询能够帮他们解决一些问题。

对于像CXO这样的服务机构，业务进入下行期，Biotech自身面临着巨大压力，往往就会对供应商提出更高的要求，包括技术领先、价格更低，速度更快等等。处于竞争残酷的市场中，一个企业的技术优势、产品质量、综合成本、服务效能决定着企业的生存。

而这些都必须通过专业的管理来实现。

即使如此，跟我咨询管理的企业，往往还是将问题聚焦在了更加实际具体的范畴，比如：有的创始人会问我，“怎么让员工愿意加班呢？”，还有人会跟我说：员工不积极主动，工作业绩不行，你来给我搞个绩效考核和激励机制，还有人会问如何进行裁员。实际上，这些人都是抱着解决短期问题或单个问题的心态来找我，没有基于长期发展，长期价值和以系统性思维来看待问题。

是否理解和重视管理，这背后其实取决于老板的认知有没有到位。

按照我的经验去看，不只是医药行业，所有高科技类的行业，都存在一个普遍现象，大多数技术背景的创业者并不注重管理。

我在与这些企业的接触中发现，每个老板的认知差异很大，需求也不尽相同。有的会听从我们的建议，说你们看管理流程从哪开始改变；也有的则很有主见，会告诉我们就着手于某个问题解决就可以了；还有的也会选择不花这笔钱，因为他觉得现在融资都这么难，“我的每一分钱都要花在刀刃上”。

医药行业现在面临着不少困难，融资难是我们时常听到的问题。现在市场上对于创业者的辅导，大多数都局限于实际的“怎么融资、怎么设计股权”等操作层面，几乎没有在创始人认知层面给予专业指导和帮助，虽然这才是最重要的事情，也是最困难的事情，同时也是个吃力不讨好的事情，因为市场不认可。

大家都在讲现在形势不好，然后呢？裁员？招BD?

在这种时候，创始人更不应该只把精力放在拼命拓展客户和研发产品上，也应该看看自己能否真正静下心来，进行些深度思考：作为一个创始人，你怎么能让公司坚持下去？走出去？这个时候考验的往往正是：创始人和管理层的底层逻辑和认知。

医药行业的创始人，大多是科研背景出身，在我接触他们的过程中，发现他们和其他高科技行业的创始人一样有比较明显的局限性——容易形成研发特色的固化思维。

首先这是年龄导致的，大多数创业者在国外留学读博，接着在MNC工作数年，然后归国创业，他们的平均年龄在40-50岁左右，通常来说，年龄越大越容易思维固化；其次，因为创业前基本都在大药厂工作过十几、二十年，取得过一些成就，创始人时常强调过往的成功，认为“我原来在大药厂怎么做管理的，我现在也可以怎么做”，但问题是，把这套大公司的成功管理经验用在一家创业企业上，就会存在很大问题。

而且，这一问题不光出现在创始人身上，高管团队身上也普遍存在。他们的认知没有调整过来，一直觉得过往经验可以完全复制到当下。但现实是，他来到了一家初创企业，人才不够齐全，设备不够充足，管理流程、制度体系不够完善，一切都是从头开始。

如何转换思维，成为这些世界500强高管跳槽到创新企业需要面临的挑战。也正因此，基本一半以上的外企高管，他们第一次的跳槽都不太顺利。

有一句话这两年非常流行：“曾经把你带向成功的，不会把你带向下一个成功。”我时刻用这句话提醒自己和其他人，一定要清楚自己对事情的判断，是基于现实还是基于“我以前就是这样做的，而且成功了”？经验是很重要的，但问题是，我们不能完全拘泥于十年前的认知框架，环境不同了，时间不同了，需要用迭代的视角看待自己和世界。

举个例子，自疫情以来，上海曾有一批高管因为各种原因失业，而且在一年内找不到工作，其中有一部分人之前在一个外企工作了8 - 10年左右，跟他们交谈过后，我在他们身上发现了这个共性，总是惯性地强调自己以前是怎么做的，而没有意识到疫情后整个世界都变了，作为高管需要的核心领导力已经不同了，一直活在过去是无法应对未来的。

有些创始人能意识到自己有固化思维，但有些问题是创始人可能连意识都没意识到，就是不知道自己不知道。

专业的高管岗位胜任力模型里有很多个模块，比如其中一个很重要的要求是全局观。这是个从创始人到高管团队都需要去反思的问题。大部分人在之前的企业里，都没有担任过总经理或高管的职位，只是部门/职能负责人，工作的局限性导致很难具有全局观，实际上管理一个部门和管理一家公司是有巨大思维差异的。

比如，一个人以前如果一直只是管理研发部门，他所有的关注点就是研发。他或许会与生产、采购、质量、工程等部门产生联系，但仅限于工作沟通，而没有真实了解那些部门的实际运营。

运营整个企业的话，所有部门是一个整体，不应该关注每个单独的部门工作得多好，而该关注各个部门之间如何能密切协作，降低甚至是最大可能的卸除部门墙。

再举一个例子，医药行业有一个明显的特征，十年不开张，开张吃十年。一个产品只要上市了，往往会收获巨额回报，所以相对来说，头部Big Pharma的利润都非常好，这导致了一个现象，大型制药公司对成本并不是那么在意。

对于创新企业，高管团队从大药厂出来，已经习惯了之前的花钱模式，所以很多没意识到成本的重要性。但是问题在于，创新企业要想参与竞争，价格就是绕不过的一个坎。特别是拓展国内客户的时候，必须拼价格，而且新创企业本身资金就有限。

所以，我会跟创始人和管理层谈精益思维。有些人是不理解的，他们认为制药企业重在实验室，在产品研发，精益思想没用。但实际上，精益思维可以帮助创始人和高管基于业绩目标持续优化各项工作，在确保质量的前提下，最大限度地降低综合成本，提高服务品质、提升响应速度。这在现在行业的下行周期中，十分重要。

有些研发背景的创始人没有充分意识到经营企业是一个综合的系统性的商业行为，如果单独只重视产品或者技术，认为其他都不重要，这在认知上是有很大问题的。

所以我始终觉得对于创新药企的创始人和高管团队，排第一位的应该是心态的调整，要从职业经理人转变成创业者。

对创始人来说，这尤其重要。在我见过的创始人中，一个很真实的感悟就是，真正愿意花时间去做自我认知改变、实现自我成长的创始人，其实比例非常小。而自我认知和世界认知是指导一切行为的基础。

所以当我遇到创始人找到我的时候，我会强调：第一，从自己开始改变，不要只说高管有什么问题，先要承认自己有问题，而不是想着让我去改变高管，他们就听话了，公司就有业绩了；第二，创始人一定要认同管理是一个系统性的工程，不是说哪里有问题就只解决哪个问题，需要按照第一性原理找到根源，以终为始地分析和解决问题。

创始人的改变一定是第一位的。如果他自己不改变，即便公司挖来了一批500强高管，他们很可能干了半年或者一年就走人了，或者完全无法发挥出应有的价值。

我经常会请创始人明确一个思维：管理是个全局和系统的工程，而且是个长期的持续改善的过程，不可能通过某个项目就能解决根源问题。

在我去给公司高管做分享的时候，很多管理层会提到出现的问题要怎么解决，希望我能给出具体解决方案。我认为这个思路需要改变，不要出现问题就马上去解决，而是你先界定这个问题的本质和根源，问题界定清楚了，解决的思路自然就有了。

比如，想提高团队积极性，我会建议管理层不要立即想着用什么办法，而是先定义积极性到底是什么，以及是哪些因素在影响积极性，每个人的定义如果不同，大家的思路就永远都对不上，怎么谈都是错误的。所以，我在与客户沟通的过程当中，更多是不断启发他们，引导他们换一个思维方式，而不是仅仅局限在这个问题本身去谈。

大道至简，方法论有很多流派，但希望企业不要过于重视“术”上的方法，而是能重视认知和理念，管理不过是回归常识，回归人性和利益。

比如，有的医药行业内的高管总是认为医药行业是高大上的，认为“我们行业的技术门槛最高，人才学历高”，但实际上要尊重常识，凡事看本质，医药行业最终也要体现商业的普世价值。

常识是多方面的。比如我时常提到一个建议：要重视一个好HR的作用。有些创始人是一言堂，这导致HR在工作中没有话语权。而问题在于，如果一家企业HR的综合能力和素质一般，那这个 HR 怎么可能有能力帮公司去招到优秀的适合的高管？怎么能给创始人提供人才战略呢？我曾看到有公司让一个30来岁的HR经理，去面试一个VP级别的候选人，那么请问HR用什么方式去评估这个高管的专业能力和管理能力？他真正懂公司的战略目标吗？公司的挑战在哪里？这样一个简单的例子，就能看出他们的管理是很原始的。

不少企业在招人上存在困难，不光是没意识到一个好HR的极度重要性，也不明白培养人才是需要时间的。

国内医药新创企业在最近几年开始进入发展黄金期的，所以人才的供给并不够，医药行业不像其他成熟行业一样拥有现成的、成熟的人才大军。在这种时候，更应该把精力放在管理和培养人才上，让他们快速成长。

很多企业认为没有时间去陪着员工慢慢成长。但在我看来，有的东西是必须以时间来换的，这就是常识。

除了回归常识，管理也是回归人性和利益。

Biotech的创始人或者管理层大部分来自于MNC，他们之前可能只是做公司研发的负责人，管理的团队不大，深层意识里往往认为管理人和做产品是一样的，或不愿意管理团队。但人性和利益要复杂的多，创始人和高管需要提升对人性和利益的重视。

比如，跨部门沟通是很多企业最头疼的一个问题，人性都是趋利避害，都是自私的。当你想请对方配合你的时候，对方为什么要配合你？公司是有规章制度，但对方可以找出很多理由不配合，你一点方法没有。你日常的言行，为人处事都决定了对方是不是有意愿配合你。

另外，你也要想想这件事情上除了我受益，我能不能让对方受益？利他和多赢也一直是我的核心的价值观。

从人性的角度，很多创始人对高管团队的价值的理解是有误的。作为创始人，你手下高管在专业能力上应该比你强，但是在人性洞察和管理上，你应该比他们强。创始人要想清楚自己应该怎么用好这些高管。这不是给了他们工资就能解决的问题，从大企业来到一家初创公司，创始人应该想想怎么帮助他成长、适应。

创始人在统筹全局的时候，要让高管既把自己的工作干好，还能帮助培养团队和人才，这样即使他离开了，团队已经被培养出来了，高管流失导致的风险就会降到最小。

当我与创始人谈人才管理，我会说你们一定要花时间先把自己的愿景、使命、价值观和文化确定下来。它们不是简单地写在网站上或墙上，应该在员工进入公司的这一天起，就要让他们调整心态，理解认可公司的价值观和文化，这无形当中会减少很多沟通成本。

很多医药初创企业在谈愿景和使命时，通常会谈健康、病人等，但其实我们谈的愿景、使命、价值观，不是这一类大而空的东西，你定的这个观念一定要跟员工能够产生密切的联系，第一要让他认可，第二要通过利他和多赢，让他愿意执行。

我遇到过，投资机构来看项目，公司的几个核心高管都在，投资人就问在场的人，你们公司的愿景、使命、价值观是什么的时候？团队的答案不能让人满意，最终遭到了一票否决。

在现在这个融资困难的环境下，可能几乎所有人都不知道未来会是什么样，大家都面对着很大的不确定性，困境之下，更应该认识到企业文化的重要性。它意味着团队能否一起更有斗志地面对困难。

我在做咨询项目时，无论客户说想做什么项目，排第一位的都是调研公司的愿景、使命、价值观和文化。这是一切的根基，隐性中它在决定一切，而非公司表面上制定的规章制度。

实际上，很多高管也都没有充分认识到价值观和文化的极度重要性。甚至我遇到过有的高管很反对这个事，他觉得这是在给员工洗脑，如果连高管都充满偏见的话，他会怎么领导自己的团队呢？

特别是初创企业，新员工来自于各个企业，价值观上会存在差异。不重视愿景、使命、价值观和文化的重要性，就会导致从各个公司来的员工都各自为政，一盘散沙，协作效率很低。

任何行业都是有生命周期的，如果我们回溯历史，会发现每一个困难期都是一个机会，历史上的每一次经济危机中，都有很多公司倒下，但也有很多公司脱颖而出获得更大的成功。因此，管理层应该把思维模式从被动转变为主动，从疲于应付转变为挖掘新的成长机会，把这个时期作为提升企业凝聚力和战斗力的好机会。

对于创始人来说，要主动提升自己的认知水平：对自我和对世界，主动地洞察到自己的盲区和误区，意识到自己的偏见，有勇气直面真实的自我，愿意改变和完善自我。这对于企业的发展才是根本性的和决定性的，因为认知决定思维，思维决定行为，行为决定结果。